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qrming 2003-06-06
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erp<>mis
walkonthesky 2003-06-06
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ERP不是一个人作的
longsoft 2003-06-05
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花时间搞清楚,本公司真的需使用ERP吗?是内在管理需要,还是客户或市场迫使?或是求概念等?
这时关系到ERP成功于否的最重要的前提之一.
这时关系到ERP成功于否的最重要的前提之一.
wdsimon 2003-05-30
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我所在公司近4000人，近200台PC
以前做MRP维护
现在做ERP实施（用神州数码易飞ERP）
这时ERP实施前我作为旧系统维护人员给上司的报告之一：
实施ERP系统之我见（三）
在对国内外ERP产品进行评价时，很多人对国产ERP软件不屑一顾，他们认为：国内ERP均由财务软件扩展而来，是财务软件套上BOM，再简单的加上单据流程，就构成所谓的ERP（这里不对ERP的好坏作评价）。我倒是认为：从单据流程来理解ERP，可能会更容易。下面结合公司单据流程作一点分析。
ERP是一个管理工具，它具有强大的自动化功能，这和我们生活中所见的其它自动化设备工作原理相同的。我们知道：自动化设备能代替人们完成大量、繁杂、人力有时不能及的事情；但是，我们必须提供所有所需材料，并且遵循相应操作规程。可以这样理解：自动化设备向用户提供输入的接口，隐藏内部实现细节；同时，提供输出接口。事实上ERP运行原理正是如此。ERP是一个数据集成和处理的工具，对于用户来说，所有界面分属两类不同的接口：一类输入接口，它是ERP正常运作必须的；另一类输出接口，在这一类接口上，我们可以获得想要获得的、集成的报表和资料（输出），至于所有输出是怎样实现的，对于用户来说，是不可见的。
由此可见，提供完整、及时、准确的输入是重要的。专家们对于ERP失败原因有太多论述，但我认为，归根到底，还是不能提供完整、及时、准确的输入。
有哪些输入接口？每一个输入接口（或界面）面对的就是一种单据，那只要统计一下公司内有多少种须录入ERP系统的单据，便可得到答案。
现在我们知道：ERP之所以失败，很大程度上是因为不能提供完整、及时、准确的输入。那都有那些原因？
下面试从三个方面进行分析：
原因之一：输入接口与实际单据流程不和谐。
对于一个成熟的ERP产品，它提供比较标准的流程；但依据公司的实际情况，应进行适当的客户化。很多时候由于在系统实施前缺少详细的调研，在系统实施之后发现系统单据作业流程与现有实际运作存在差异，给现有作业带来很大困扰，诸如：本来可简化的输入未简化；在某些单据作业时难免会手工开单、手工输入，但系统不支持；重复运算，垃圾数据大量增加，等等。这些问题在现有MRPII中都有存在，打个比方吧：目前发料单由PMC在MRPII内自动产生，然后下发给生产部，生产部凭发料单到仓库领料，领料完成后发料数据由仓库录入MRPII系统。达盛的做法是输入该发料单号，系统调出PMC所产生的数据，而后手工输入发料数量。对于忙季来说，每个月累计发料单数量一至两万张，那么，即使仓库输单员每天加班到12点，仍不能完成单据录入的工作。如此将带来不好的结果：一方面单据不能及时入系统，相关资料不能及时更新；另一方面由于单据手工录入，又太多，容易出错。而事实上，发料数量手工录入完全没有必要，因公司实际情况是发料单产生数量多少即发料多少，很少有差异。那完全可以进行如下改变：输入该发料单号，系统调出PMC所产生的数据，如该单物料全部发完，按确定按钮，系统将发料数量自动写入，对于少量异常情况，系统支持手工录入。如此一来，单据录入时间大大减少，因所有数据全部自动写入，准确率基本100%。
原因之二：关键用户（KEY USER）素质问题
对于系统维护人员来说，用户错误输入是一个让人头痛的问题，这经常会败坏系统的声誉，为用户的错误背“黑锅“。很简单，系统管理人员只有一个，而所有人都是用户，假设某一环节输入错误（以进料为例，假设A物料今天供应商送货1000，但输入错误，输成B物料1000），调用相关资料的用户发现错误，第一反映是：为什么进料后却没有显示，系统又出问题了(由于缺少对错误的控制机制，仓库可能又私自更改成A物料1000)，长期如此，系统声誉大大下降。这反映了两方面的问题，
第一， 对于关键用户（比如PARTNO，BOM，单价，收发数据录入员等）不一定要求高文凭，但一定要仔细、认真、责任心强。
第二， 第二：要建立健全的错误控制机制，比如说进行谨慎的授权，将系统资料修改的权限授予专人，并对每次因错误引起的修改进行记录（当然，系统本身也可做到这点），通过定期的分析将会得到客观的结果，如：到底是人的问题，还是原始资料提供者的问题，还是其它问题，所占比例是多少？。
前面已说到，对于输出，系统隐藏实现细节，对于某些用户来说，会用ERP，但不一定会手工模式下的操作。这好像对某一工具的使用，有的人可能认为：工具吗，只要会使用就可以了，又何必去了解工具的结构及运作原理。对于ERP来说，这种想法是错误的；只有在熟知业务流程的基础上，才能对ERP有深入的了解，才会知道ERP需要我们做些什么，才能减少错误并发现相关环节错误。
原因之三：单据流程及与单据流程相关的组织结构、业务流程不合理。
为什么要以单据流程进行分析？
一张最终录入系统的单据，是某一或几个业务流程的最终结果，单据的传递直接代表信息的传递、物流的传递；单据传递的结果（以是否完整、及时、准确为标准）也反映了公司业务流程是否合理、部门沟通是否良好、部门运作是否正常。
就公司目前MRPII使用而言，在现在这个问题上，无疑是存在较多问题的（如前篇举例的采购订单不能及时签出）。现再举一例，进行说明：
对于目前仓库收料而言，存在所谓“暂收物料“，即由于各种原因，物料已入库，但数据不能及时入系统，对于该问题进行分析，发现原因有如下几点：
1、 采购订单未签出
2、 供应商送货单开错
3、 物料编号已更改，但采购单未更改，仍以旧物料编号开单送货。
4、 供应商所送货物短缺、混装等
5、 收料速度问题
上述反映公司业务流程在三方面存在问题：
1、 采购单作业不畅
2、 供应商管理不好
3、 文件资料管理存在问题（某一资料更改，相关环节未同步更改）。
4、 收料进检不畅
上述问题并非仅实施ERP系统就能解决的问题（当然，ERP的实施能发现这些问题），这些问题应如何解决，应无须多言。
对于即将实施的ERP，要确保ERP获得最大效益，对于上述三方面问题不可象以往一样等闲视之。要以客观的态度，运用科学、先进的方法对出现的异常进行分析，该改的，一定要改；针对所得结果，明确相关部门/人员者任，同时应建立一套健全的制度；同时要加大执行力度。
下面看一看公司目前大致单据流程（流程图略）：
上述为公司单据流程概况，本人认为对公司单据流程进行全面、深入的分析是必要的。
通过各业务部门全面参与，听取不同意见，针对每一环节进行一定时期的数据统计，得到客观结论，然后制订相应对策，这应当是一个不错的解决现有
以前做MRP维护
现在做ERP实施（用神州数码易飞ERP）
这时ERP实施前我作为旧系统维护人员给上司的报告之一：
实施ERP系统之我见（三）
在对国内外ERP产品进行评价时，很多人对国产ERP软件不屑一顾，他们认为：国内ERP均由财务软件扩展而来，是财务软件套上BOM，再简单的加上单据流程，就构成所谓的ERP（这里不对ERP的好坏作评价）。我倒是认为：从单据流程来理解ERP，可能会更容易。下面结合公司单据流程作一点分析。
ERP是一个管理工具，它具有强大的自动化功能，这和我们生活中所见的其它自动化设备工作原理相同的。我们知道：自动化设备能代替人们完成大量、繁杂、人力有时不能及的事情；但是，我们必须提供所有所需材料，并且遵循相应操作规程。可以这样理解：自动化设备向用户提供输入的接口，隐藏内部实现细节；同时，提供输出接口。事实上ERP运行原理正是如此。ERP是一个数据集成和处理的工具，对于用户来说，所有界面分属两类不同的接口：一类输入接口，它是ERP正常运作必须的；另一类输出接口，在这一类接口上，我们可以获得想要获得的、集成的报表和资料（输出），至于所有输出是怎样实现的，对于用户来说，是不可见的。
由此可见，提供完整、及时、准确的输入是重要的。专家们对于ERP失败原因有太多论述，但我认为，归根到底，还是不能提供完整、及时、准确的输入。
有哪些输入接口？每一个输入接口（或界面）面对的就是一种单据，那只要统计一下公司内有多少种须录入ERP系统的单据，便可得到答案。
现在我们知道：ERP之所以失败，很大程度上是因为不能提供完整、及时、准确的输入。那都有那些原因？
下面试从三个方面进行分析：
原因之一：输入接口与实际单据流程不和谐。
对于一个成熟的ERP产品，它提供比较标准的流程；但依据公司的实际情况，应进行适当的客户化。很多时候由于在系统实施前缺少详细的调研，在系统实施之后发现系统单据作业流程与现有实际运作存在差异，给现有作业带来很大困扰，诸如：本来可简化的输入未简化；在某些单据作业时难免会手工开单、手工输入，但系统不支持；重复运算，垃圾数据大量增加，等等。这些问题在现有MRPII中都有存在，打个比方吧：目前发料单由PMC在MRPII内自动产生，然后下发给生产部，生产部凭发料单到仓库领料，领料完成后发料数据由仓库录入MRPII系统。达盛的做法是输入该发料单号，系统调出PMC所产生的数据，而后手工输入发料数量。对于忙季来说，每个月累计发料单数量一至两万张，那么，即使仓库输单员每天加班到12点，仍不能完成单据录入的工作。如此将带来不好的结果：一方面单据不能及时入系统，相关资料不能及时更新；另一方面由于单据手工录入，又太多，容易出错。而事实上，发料数量手工录入完全没有必要，因公司实际情况是发料单产生数量多少即发料多少，很少有差异。那完全可以进行如下改变：输入该发料单号，系统调出PMC所产生的数据，如该单物料全部发完，按确定按钮，系统将发料数量自动写入，对于少量异常情况，系统支持手工录入。如此一来，单据录入时间大大减少，因所有数据全部自动写入，准确率基本100%。
原因之二：关键用户（KEY USER）素质问题
对于系统维护人员来说，用户错误输入是一个让人头痛的问题，这经常会败坏系统的声誉，为用户的错误背“黑锅“。很简单，系统管理人员只有一个，而所有人都是用户，假设某一环节输入错误（以进料为例，假设A物料今天供应商送货1000，但输入错误，输成B物料1000），调用相关资料的用户发现错误，第一反映是：为什么进料后却没有显示，系统又出问题了(由于缺少对错误的控制机制，仓库可能又私自更改成A物料1000)，长期如此，系统声誉大大下降。这反映了两方面的问题，
第一， 对于关键用户（比如PARTNO，BOM，单价，收发数据录入员等）不一定要求高文凭，但一定要仔细、认真、责任心强。
第二， 第二：要建立健全的错误控制机制，比如说进行谨慎的授权，将系统资料修改的权限授予专人，并对每次因错误引起的修改进行记录（当然，系统本身也可做到这点），通过定期的分析将会得到客观的结果，如：到底是人的问题，还是原始资料提供者的问题，还是其它问题，所占比例是多少？。
前面已说到，对于输出，系统隐藏实现细节，对于某些用户来说，会用ERP，但不一定会手工模式下的操作。这好像对某一工具的使用，有的人可能认为：工具吗，只要会使用就可以了，又何必去了解工具的结构及运作原理。对于ERP来说，这种想法是错误的；只有在熟知业务流程的基础上，才能对ERP有深入的了解，才会知道ERP需要我们做些什么，才能减少错误并发现相关环节错误。
原因之三：单据流程及与单据流程相关的组织结构、业务流程不合理。
为什么要以单据流程进行分析？
一张最终录入系统的单据，是某一或几个业务流程的最终结果，单据的传递直接代表信息的传递、物流的传递；单据传递的结果（以是否完整、及时、准确为标准）也反映了公司业务流程是否合理、部门沟通是否良好、部门运作是否正常。
就公司目前MRPII使用而言，在现在这个问题上，无疑是存在较多问题的（如前篇举例的采购订单不能及时签出）。现再举一例，进行说明：
对于目前仓库收料而言，存在所谓“暂收物料“，即由于各种原因，物料已入库，但数据不能及时入系统，对于该问题进行分析，发现原因有如下几点：
1、 采购订单未签出
2、 供应商送货单开错
3、 物料编号已更改，但采购单未更改，仍以旧物料编号开单送货。
4、 供应商所送货物短缺、混装等
5、 收料速度问题
上述反映公司业务流程在三方面存在问题：
1、 采购单作业不畅
2、 供应商管理不好
3、 文件资料管理存在问题（某一资料更改，相关环节未同步更改）。
4、 收料进检不畅
上述问题并非仅实施ERP系统就能解决的问题（当然，ERP的实施能发现这些问题），这些问题应如何解决，应无须多言。
对于即将实施的ERP，要确保ERP获得最大效益，对于上述三方面问题不可象以往一样等闲视之。要以客观的态度，运用科学、先进的方法对出现的异常进行分析，该改的，一定要改；针对所得结果，明确相关部门/人员者任，同时应建立一套健全的制度；同时要加大执行力度。
下面看一看公司目前大致单据流程（流程图略）：
上述为公司单据流程概况，本人认为对公司单据流程进行全面、深入的分析是必要的。
通过各业务部门全面参与，听取不同意见，针对每一环节进行一定时期的数据统计，得到客观结论，然后制订相应对策，这应当是一个不错的解决现有
饮水需思源 2003-05-30
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搞清公司的业务流程与需求
mimibeer 2003-05-30
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ERP的概念太宽泛了，如果只有你一个人做....肯定是不行的。
你自己设想的最后一点其实挺不错的，应该跟公司讲清楚，一部分一部分的来，比如你现在想象中的那个办公自动化部分，制定一个期限，将你够不到的管理流程、权限分配问题丢给管理部去解决，有了完整的流程了，你才能去开发。
系统运转的好坏，软件固然重要，但更重要的是公司从上到下的贯彻执行问题，尤其是在办公自动化部分。
等这一步如果真的可以走通了，公司有了效果可以看到，再游说公司是否可以增加人手，或者外包给其他的软件公司来做。进一步实现你们的物流。曾参观过一家手机天线加工厂的，整个流程很简单，就算外包给其他公司来做，费用也不会太高。大概物流系统可能在20万以内了。
你自己设想的最后一点其实挺不错的，应该跟公司讲清楚，一部分一部分的来，比如你现在想象中的那个办公自动化部分，制定一个期限，将你够不到的管理流程、权限分配问题丢给管理部去解决，有了完整的流程了，你才能去开发。
系统运转的好坏，软件固然重要，但更重要的是公司从上到下的贯彻执行问题，尤其是在办公自动化部分。
等这一步如果真的可以走通了，公司有了效果可以看到，再游说公司是否可以增加人手，或者外包给其他的软件公司来做。进一步实现你们的物流。曾参观过一家手机天线加工厂的，整个流程很简单，就算外包给其他公司来做，费用也不会太高。大概物流系统可能在20万以内了。
tinydust 2003-05-30
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mop某网友的话,看了以后受益非浅
第一，你们公司的管理流程是否合理成熟？否!你们只能作mis而mis的前提是业务流程谁来定报表表单走向提交给谁？说白了就是有能够决定的人设计软件，你只管实现。是！恭喜，你们自己根本不可能有作erp的能力还是交给比较知名的软件公司完成吧。
第二，你们打算投入多少？20万？最一般的mis，而且是不包括硬件的，600人的厂估计一台应用服务器，一台数据库服务器，加上30台终端，加上网络设备估计总额为38万元左右。
第三，几个人编程，几个人实施，你有能力改变业务流程么？没有，最好！你就可以简单的按照他们的流程来做，但是他们的流程往往是不合理的，这就是国营企业的悲哀。
第四，中国的iso等等都是骗人的，根本没有一点用场，所以通过iso根本不带表任何问题
第五，需求！你们公司虽然各有各职，但是你自己评估一下，公司里大部分人你瞧的起吗？如果答案是否，那这个活根本干不了，因为这些人根本不知道自己要干什么，需要什么，根本就是混日子的主。答案是是，哪也糟糕，因为他们会各执己见，谁也不会为整体流程调整让步！
所以，建议楼主和领导说清楚：
1。由相关人员自己提出成熟的业务流程，你只管实现软件。
2。必须给你副总一般职权或者让公司真正有能力的副总来牵头此事。
3。软件硬件花费应该定在120万以上，否则难作（这是指与外合作的情况）
4。整体流程有老总拍板，全部流程没有搞清楚前不动手；如果调研结果显示mis系统对于公司运作没有帮助建议不作。
我的回复
1、这个东西交给我做是两个月前了,因为我还要做别的开发工作,所以延误了很久.5月份的时候,我跟公司管理部负责这个问题的人说,我们做软件的,什么具体流程都不管,你去把流程弄出来,我们就按你的流程编.他问我的计划.我说,我打算要按照你给的大致流程,做一个虚拟的程序,在公司里面虚拟的跑(我只做大流程,然后把公司的业务数据放进去跑),等到这个跑的数据很平,而且大家对这个流程都没有问题了.我就把这个大流程固定.然后从部门的角度跟踪每个部门的职责,把具体的流程放进去.
现在已经看到了管理部给的大流程,也开过几次会,讨论流程的问题.这个项目,公司总经理牵头(当然主要是挂名),管理部(就是专门管制定公司规章制度的部门)来具体负责.流程方面,责任和义务都在他们手里面了.
2、公司的硬件设备问题不大，管理人员每人都有电脑（150个终端左右），每个人都可以连入局域网。但是真正和这个项目相关的操作人员，基本上应该在30人以下。服务器方面问题不大，因为经理挂帅，所以经费好办。何况我们的新服务器，昨天刚刚到货。
3、哈痛苦，这次大老板和经理对这个项目很重视，但是我的部门经理很....。本来只给我分配一个助手。但是这次由于非典，手机销量下降，连带公司的业绩下滑，这个助手已经被炒了.....。所以现在我只有一个人做。当然我只做软件，实施的问题，自然有管理部。
4、中国的iso是怎么回事儿我也明戏，虽然我从来不参加内审外审什么的，也不参加iso的培训。但是实话说iso也不是一点用处没有。有了iso公司有些流程还是跟上了，当然很多流程还处在编数据的阶段。
5、整个流程，谁不让步，让管理部拿着总经理的尚方宝剑去砍。我看热闹就好了。
很多朋友给的建议就是让我们把这个东西交出去,让别的公司来做.其实这确实是一个比较好的主意,但是这个基本上在公司已经被否定了.公司以前实施过一个深圳公司的erp,但是很多原因,厂家实施的培训做的不到位,厂家太远,无法保证售后服务,公司流程不正规等等.所以那个erp在公司其实主要是仓库物流管理,但是数据经常不平,而且找不到原因.所以公司打算重新做.但是,有不太肯出太多的钱,还有为了要一个比较持久的售后服务.在我看,一个好的erp实施的不好,不如一个差一点,但是实施的很好的系统.自己做有一个好处,可以充分的定制.就算我们买sap,肯定还是需要很大量的定制.还有就是这个市场太乱了,现在公司不敢贸然把钱给某个厂商.
自己做,能力肯定有限,但是我想办公流程电子化,问题还是不大的.只要实现了这个,也就可以算不辱使命了.
第一，你们公司的管理流程是否合理成熟？否!你们只能作mis而mis的前提是业务流程谁来定报表表单走向提交给谁？说白了就是有能够决定的人设计软件，你只管实现。是！恭喜，你们自己根本不可能有作erp的能力还是交给比较知名的软件公司完成吧。
第二，你们打算投入多少？20万？最一般的mis，而且是不包括硬件的，600人的厂估计一台应用服务器，一台数据库服务器，加上30台终端，加上网络设备估计总额为38万元左右。
第三，几个人编程，几个人实施，你有能力改变业务流程么？没有，最好！你就可以简单的按照他们的流程来做，但是他们的流程往往是不合理的，这就是国营企业的悲哀。
第四，中国的iso等等都是骗人的，根本没有一点用场，所以通过iso根本不带表任何问题
第五，需求！你们公司虽然各有各职，但是你自己评估一下，公司里大部分人你瞧的起吗？如果答案是否，那这个活根本干不了，因为这些人根本不知道自己要干什么，需要什么，根本就是混日子的主。答案是是，哪也糟糕，因为他们会各执己见，谁也不会为整体流程调整让步！
所以，建议楼主和领导说清楚：
1。由相关人员自己提出成熟的业务流程，你只管实现软件。
2。必须给你副总一般职权或者让公司真正有能力的副总来牵头此事。
3。软件硬件花费应该定在120万以上，否则难作（这是指与外合作的情况）
4。整体流程有老总拍板，全部流程没有搞清楚前不动手；如果调研结果显示mis系统对于公司运作没有帮助建议不作。
我的回复
1、这个东西交给我做是两个月前了,因为我还要做别的开发工作,所以延误了很久.5月份的时候,我跟公司管理部负责这个问题的人说,我们做软件的,什么具体流程都不管,你去把流程弄出来,我们就按你的流程编.他问我的计划.我说,我打算要按照你给的大致流程,做一个虚拟的程序,在公司里面虚拟的跑(我只做大流程,然后把公司的业务数据放进去跑),等到这个跑的数据很平,而且大家对这个流程都没有问题了.我就把这个大流程固定.然后从部门的角度跟踪每个部门的职责,把具体的流程放进去.
现在已经看到了管理部给的大流程,也开过几次会,讨论流程的问题.这个项目,公司总经理牵头(当然主要是挂名),管理部(就是专门管制定公司规章制度的部门)来具体负责.流程方面,责任和义务都在他们手里面了.
2、公司的硬件设备问题不大，管理人员每人都有电脑（150个终端左右），每个人都可以连入局域网。但是真正和这个项目相关的操作人员，基本上应该在30人以下。服务器方面问题不大，因为经理挂帅，所以经费好办。何况我们的新服务器，昨天刚刚到货。
3、哈痛苦，这次大老板和经理对这个项目很重视，但是我的部门经理很....。本来只给我分配一个助手。但是这次由于非典，手机销量下降，连带公司的业绩下滑，这个助手已经被炒了.....。所以现在我只有一个人做。当然我只做软件，实施的问题，自然有管理部。
4、中国的iso是怎么回事儿我也明戏，虽然我从来不参加内审外审什么的，也不参加iso的培训。但是实话说iso也不是一点用处没有。有了iso公司有些流程还是跟上了，当然很多流程还处在编数据的阶段。
5、整个流程，谁不让步，让管理部拿着总经理的尚方宝剑去砍。我看热闹就好了。
很多朋友给的建议就是让我们把这个东西交出去,让别的公司来做.其实这确实是一个比较好的主意,但是这个基本上在公司已经被否定了.公司以前实施过一个深圳公司的erp,但是很多原因,厂家实施的培训做的不到位,厂家太远,无法保证售后服务,公司流程不正规等等.所以那个erp在公司其实主要是仓库物流管理,但是数据经常不平,而且找不到原因.所以公司打算重新做.但是,有不太肯出太多的钱,还有为了要一个比较持久的售后服务.在我看,一个好的erp实施的不好,不如一个差一点,但是实施的很好的系统.自己做有一个好处,可以充分的定制.就算我们买sap,肯定还是需要很大量的定制.还有就是这个市场太乱了,现在公司不敢贸然把钱给某个厂商.
自己做,能力肯定有限,但是我想办公流程电子化,问题还是不大的.只要实现了这个,也就可以算不辱使命了.
longsoft 2003-05-29
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1.明白意图
2.表述清楚
...
2.表述清楚
...
