从开发转型到技术总监的迷茫

365lovingness 2016-08-31 11:43:40
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首先大概介绍下个人情况,在8月份经一起工作过的同事推荐到一家公司(小型)做技术总监,公司开发人员大致12人左右(公司总共200人左右),我面试是直接CEO面试的,没有经过人力,在入职的时候也没有做入职培训,我也不知道我接下来做什么,我只知道我是技术总监。然后我就开始接触团队,发现团队的问题。梳理问题,梳理开发流程,以及做一些技术变革(API微服务,前后端分离)等工作。开展了快一个月了,自我感觉还不错,但是今天CEO找到我聊天说 你来这一个月了 我并没有发现你来之后公司技术部发生的变化,让我写个计划表。后续就是今天一直加班在做计划,写了一份word文档,一份excel文档,由于之前一直从事开发工作,对于excel操作真心不咋地,我都看不下去。另外一位CEO说我的定位不清晰,还不知道我自己的岗位职责。我就很无语了(这个CEO也算是合伙人吧)。辛苦1个月什么都没捞着,基本上部门最早到,最晚下班,很多杂事要处理。我也感觉一天很忙,但是到最后要我梳理,我自己都不知道我一天天在干什么,代码没写几句。光看人家写的了。也就搭了个API框架而已。哎。。。。。
先说下我对我这个岗位的理解,就是带好团队,管好人,效率最大化,能够提升开发人员的个人价值,快速推进产品需求。这就完事了,但是人力要给我要我们部门的薪酬绩效考核,岗位职责,岗位晋升考核等等所有关于人力的东西。我就非常纳闷了,想问问别的公司的技术总监都是需要负责这个的吗?
还有就是如何快速从开发转向到管理这个方向的?请大神赐教。(另外一点来到这个公司我的薪资并没有涨,反而少了,我只是看重这次机会而已,之前有过2年的带团队经验,团队也就是小的项目组,直属4人而已),现在我都不知道是什么原因让我在这里工作了,除了自己珍惜这次机会之外,其他的并没有什么好期待的。
以上是我今天做的表格。。。。。

欢迎大家来喷吧,本人28岁,工作6年(还有很大的发展空间),做过2年的小团队管理。现在步入技术总监这个岗位,真是不知道怎么做了?难道是我的方向错了吗?
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365lovingness 2019-03-10
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今天空闲登陆了下,没想到这个帖子还依然有人关注。这个帖子是我3年前的了,大致说说我这3年的经历。
来到这个公司任职后确实是干劲十足,半年内被一家互联网公司收购了,其实作为技术来说我觉得没有贡献什么,可能之前一直就在谈收购,半年内整合了2套系统,上线一套在线教育系统,和线下商机流转系统(类似CRM)。在收购前为了做好账面,我们砍了一半人,20多个到12个,后来我们部门就成了一个汪洋大海里的小船,飘来飘去,为了给留下来的兄弟们挣条活路,我都是很强硬的给他们要各种资源,被收购后我们也调整了组织架构,还好我的直属领导挺看重技术,但是这样往往得不到啥好处。。在2017年6月,我的直属领导被挤兑走了,后来换了一个不懂技术的负责人。也缺乏沟通,可能是做技术本身就很傲气,碰到不懂技术都不想搭理吧。。结果这一年都是这么浑浑噩噩的过来了 到2018年9月 又一次组织架构调整 我们又被消减了人员 现在是8人。至今 都是8人,我们度过2018年,在互联网寒冬来临我们整个团队认为我们要整体完蛋,没想到的是 竟然还给我们招了一个副总。。。。但是这个副总稍微要那么好一点 懂点互联网的。这样子看来我们又能继续了。。。应该不至于在2019年寒冬的时候 再出去找工作。。整个技术团队从技术上来说真的没有什么技术含量,都是日常写代码 实现功能,做好分工,按时交付。客户量不大 用点缓存啥的就可以了。偶尔活动 走个队列。我们自己也知道我们也没给公司创收,只是一直做着领导们的想法。
好了 我知道写到这里就会有很多人开始喷了。你们怎么不好好做?怎么怎么样。。有时间学习点新技术。怎样怎样的。其实大道理谁都懂。但是轮到自己身上 又能咋样。。还有就是我们不在总部,研发的人都不怎么认识,我们这里晋升都要过职级委员会,我敢肯定的是没有不讲人情的,谁能晋升谁不能晋升这里的猫腻我也不想多想了。。那个公司没有派系。。我也不指望在升级了!
我们也想过离开,但是只要是程序的 都有加班。而我们团队 只有极少数情况下加班。只有发版情况才会偶尔加班,上班又很轻松,大家在一起也很开心,午休可以一起王者或者吃鸡。这种情况在别的公司很难做到。。
我看了最近的回复都是关于怎么从一个技术到管理的,我觉得 还是用人得当,识人用人是门技术,好好的分配资源才能做到心服口服。技术方案上 不要大而全,适合就好。完成目前需求就好。
其实我也想拼一把再换一个公司,但是呢这个公司的薪资对我来说还算满意,有时间还能接点外包啥的,嘿嘿 也算可以了。
以上都是个人感触,记录下吧。
总之我们来个副总,然后开了一周的会议,关于2019我们要做什么。做到什么程度,我会带着我们的小伙伴火力全开,希望我们做出一个好的产品。
365lovingness 2019-03-10
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引用 115 楼 u011430478 的回复:
你好,能加微信吗,我现在也经历这个阶段,不知道如何是好 是否能指导下经验? 微信:Cokeies520

哥们 好好干。。这个你看完前面的评论也就该明白了,哈哈
365lovingness 2019-03-10
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引用 117 楼 冷血-高级冷的那种 的回复:
老哥,你微信多少,我加一下。我也刚转到总监位置,一脸懵逼不知道干啥,我干了开发有6年了。


这个我相信你看一条条看完了回复了,如果没有 那就再看一遍,相信你能看出点东西的,哈哈
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老哥,你微信多少,我加一下。我也刚转到总监位置,一脸懵逼不知道干啥,我干了开发有6年了。
Rsun04551 2018-11-05
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这是个好帖子,可以收藏?
u011430478 2018-10-30
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你好,能加微信吗,我现在也经历这个阶段,不知道如何是好 是否能指导下经验? 微信:Cokeies520
365lovingness 2016-12-14
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引用 102 楼 vtison 的回复:
一天上班几个小时?
我都是9点到公司,虽然公司弹性9点半就行,但是我一直都是9点到公司,基本下班都在晚9点左右,不加班的情况很少,走的最早也是7点半了。
365lovingness 2016-12-14
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引用 109 楼 guguda2008 的回复:
你干的那些,是架构师的工作,不是CTO的工作。 你现在要做的第一件事,是了解公司的技术产品和人员现状,分析能不能满足公司当前的业务需求和未来的发展需求,并提出自己的解决方案。切记一定要从业务出发,一定要从业务出发,一定要从业务出发。老板找个CTO就是不想管技术上的事,你再让他做技术方面的决策要你何用? 你要做的第二件事,就是对开发资源做盘点和整合,开发人员、服务器、设计文档、软件代码之类的,跟技术有关的资源你不用拿到手起码要知道在哪,重要的东西自己大致过一遍,要心里有个谱,方便和其它人交流。不然你下面的人可以随便找个理由把你交待的工作顶回去或避实就虚。 你要做的第三件事,是和其它部门的负责人沟通,了解他们对公司IT的诉求和痛点。并与他们讨论如何解决问题、优化功能。有时候你费大力气解决一个性能瓶颈,还不如简单的给业务部门做个小工具来的有效。 --------------------------------------------------------我就是个农民工进城打工开开眼界---------------------------------------------------------------------- 总之,你的问题就是拿着领导的钱干着技师的活还觉得自己做的没错,做到CTO最多的工作应该是沟通、计划、监控,而不是落地,自己再多看看相关的书,另外和CEO多交流,交流的时候多倾听少表达。
谢谢!现在正在这么做,好久没来看了,回复晚了,见谅。
mulangren1988 2016-10-21
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这个阶段,既要像个小组长一样带团队,组好开发计划;同时也要了解CEO的真实想法,当前问题和未来规划,学习顶层设计
hurryboylqs 2016-10-17
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你这个职位需要向你老板展示你的改变,就是一些表面功夫要做好,不能像开发那样默默的做,不表现出来
guguda2008 2016-10-17
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你干的那些,是架构师的工作,不是CTO的工作。 你现在要做的第一件事,是了解公司的技术产品和人员现状,分析能不能满足公司当前的业务需求和未来的发展需求,并提出自己的解决方案。切记一定要从业务出发,一定要从业务出发,一定要从业务出发。老板找个CTO就是不想管技术上的事,你再让他做技术方面的决策要你何用? 你要做的第二件事,就是对开发资源做盘点和整合,开发人员、服务器、设计文档、软件代码之类的,跟技术有关的资源你不用拿到手起码要知道在哪,重要的东西自己大致过一遍,要心里有个谱,方便和其它人交流。不然你下面的人可以随便找个理由把你交待的工作顶回去或避实就虚。 你要做的第三件事,是和其它部门的负责人沟通,了解他们对公司IT的诉求和痛点。并与他们讨论如何解决问题、优化功能。有时候你费大力气解决一个性能瓶颈,还不如简单的给业务部门做个小工具来的有效。 --------------------------------------------------------我就是个农民工进城打工开开眼界---------------------------------------------------------------------- 总之,你的问题就是拿着领导的钱干着技师的活还觉得自己做的没错,做到CTO最多的工作应该是沟通、计划、监控,而不是落地,自己再多看看相关的书,另外和CEO多交流,交流的时候多倾听少表达。
software_artisan 2016-10-14
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在这个位置上面,不管是叫技术经理还是CTO什么的,总之,你要成为技术部门和老板之间的接口。技术部作为一个部门,是要承担起任务和责任的。但这个任务是什么,就需要你和老板好好沟通了。老板希望技术部做什么,你就要想办法让技术部做到。问题来了,做不到怎么办?眼下做不到那是肯定的,否则老板找你做什么呢? 这个时候,1是要定计划,怎么分一二三步来实现;2是要资源,每一步需要老板给予什么样的支持。你把这个东西拿出来,和老板一条条敲定就ok了。对内部的管理基本上就是按你的目标来调整组织机构,提振士气,提高效率。不行的人坚决开掉,得力的人作为心腹。 最后,你的每一个动作都事先和老板汇报,让老板知道你在做什么以及要怎么做就好了。
ithzhang 2016-10-12
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引用 7 楼 luciferisnotsatan 的回复:
[quote=引用 5 楼 t406860651 的回复:] [quote=引用 3 楼 luciferisnotsatan 的回复:] lz的公司是做什么业务的?200人的公司就12个开发人员,应该不是软件行业吧。你先要了解下公司产品的生命周期等,再看看敏捷是否符合公司的流程。不是所有的东西都适合敏捷的
应该算是传统行业,但是CEO说要向互联网发展。。。。[/quote] 在两家公司经历过公司推行敏捷开发,两家公司一开始都遇到过一样的情况,就是误以为实行敏捷后,一开始不用想,随时想到随时改,不用好好做需求分析。好在你是部门老大,所以你不光要让组员知道敏捷是什么,还要让其他相关部门知道需求是什么。避免提一开始只提些皮毛上的需求,等做了段时间后,把骨架给想好了,然后开始大改吧 [/quote]敏捷并不是不好好做需求、不好好设计。敏捷到最后成了某些软件作坊最后一块遮羞布。
一苇渡江694 2016-10-11
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多谈少干。但是你谈的东西得有人干。这是我理解的
ljheee 2016-10-07
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vtison 2016-10-06
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一天上班几个小时?
alang512 2016-10-06
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楼主,压力挺大的呢,熬过这关,就牛逼了
365lovingness 2016-10-01
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引用 89楼黄家大少爷 的回复:
技术总监=技术专家+管理,从目前看,LZ对管理方面并不太擅长了。 从开发转型到技术总监,最大的难点在于,做技术开发的,只要你本身技术够牛就好,而做技术总监是要你带领你的团队都变得都牛,从1变成1+N了,所以要涉及到更多的会是管理方面的内容。 因此CEO对技术总监的要求不再只是以往要求你技术方面要牛(因为他会认为技术总监本来技术就要过硬),他更多应该更关注的是你在管理方面的变化,包括团队管理、人员梯队建设、人员绩效考核、产品规划、研发方向、产品进度计划类等一大堆非技术类的内容,这方面从你的excel上可以看出不足,管理类的输出物较少了,这点需要加强,建议从掌握如下工具入手: 1、PPT,做管理的必须要会写PPT,建议将你的excel改为用PPT来书写,用来向上级CEO汇报用; 2、Project,用来线下分配项目计划和任务,对团队成员及项目进度可以起到很好的管控; 3、禅道,线上管理工具,从产需-项目-任务-BUG,一条串起来管理; 4、QC,缺陷管理工具,用来管理开发人员的代码质量,用于人员绩效考核中开发质量的考核项之一了; 5、xmind,脑图工具,思维导图软件,可以很好的体现出你的思路和规划; 6、Visio,画流程图用,可用于体现部门内的岗位流程,与部门间的协作流程均可;
谢谢,这些都在使用中,就是没别人画的漂亮,还待加强这方面的能力
365lovingness 2016-10-01
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引用 80楼github_19776427 的回复:
[quote=引用 73 楼 FreeWick 的回复:] [quote=引用 71 楼 t406860651 的回复:] [quote=引用 69 楼 FreeWick 的回复:] [quote=引用 67 楼 t406860651 的回复:] [quote=引用 65 楼 quasimodo_es 的回复:] 200人的公司 ,12个研发,,技术肯定是混不开的
人会越来越多,也正在慢慢梳理。 公司老产品很多,刚来的人都是一问三不知,这些技术都是新招来,最早也就不过半年多点,技术人员不知道换了多少波了,目前我也正在解决这个问题,吸引人才,留住人才,虽然IT圈流动性很大,但是核心人员一定要留下几个。 这一个月来 体重严重下滑,从72公斤下滑到67公斤。。。。真是减肥的好时机。。。。。几乎每天都是11点到家。。。。第二天7点就起床去公司。。。[/quote] 早点离职吧,得不偿失。从你个人的角度来讲,技术总监所需要的那些知识不是1日之功能掌握的,强大的技术决策能力也不是人人具备的,要让CEO和技术工程师都听你的。从大的环境来讲,在中国技术总监并没有真正的职业化,大多数的情况下只是ceo的技术助理。就像你说的项目经理也只是一个头衔,实质上大多数也就是一个实施工程师而已。当然了ceo更没有职业化,他们所能看到的技术部的变化就是以前加班到七点现在加班到九点。进一步讲,如果你对孙子兵法和毛式斗争哲学没有独到的理解,在中国尽量不要做技术管理工作,真正的技术才是你吃饭的家伙。[/quote] 技术很重要,技术总监只是个title而已,现在就是要在这个环境下把自己的一些技术想法给实现了,不然去别的公司,你只能按照别人的想法去做事,现在唯一的好处是可以按照自己的技术思维或者技术能力来解决问题。[/quote] 管理思维和技术思维是有根本的不同,管理更多是以迂为直,需要与生俱来的对人性和人心的敏锐。所以选择做技术还是管理首先得看你是什么样的人。如果你不是管理的天才,不要辜负自己的青春,坚定的换个大公司做技术,不在小公司做管理,在这样的小公司研发只是一个边缘化的工作得不到重视,别等到自己醒悟的时候,才发现你已经被完全套牢了,想换就换不了了。[/quote] 总算明白了你leader的需求,其实你leader想要的是看到公司人才不会流失,那么我觉得你做好以下几个方面就ok了 1、做员工面谈 1.1 让员工回答你觉得公司对你的吸引力在哪里?工资?前景还是人才环境? 1.2 你觉得公司里面不满的是什么? 1.3 你对你目前的工作满意吗,你觉得公司哪些地方需要改进?你觉得你受到不平衡待遇了吗?你觉得你的职业下一步要怎么走 2、离职员工重点详谈 2.1 为什么离职?受到不良待遇?其他公司挖人?还是私人原因:比如女朋友? 2.2 你对这个公司的印象是啥? 3、开员工会议,深入沟通员工工作中存在的问题 3.1 了解员工是否工作目标清晰?是否工作有动力?是否工作有压力 3.2 让员工有一个可以吐槽的平台,大家开诚布公 4、跟hr拿下员工离职比率和流动情况,整理成报表 说白了以上4点都是需要了解公司现状和历史 那么接下来就是制定方案和策略,无非可以从以下几个方面出发: 1、员工薪酬待遇不公平 那么就调整薪资,根据能力重新定岗顶级,指责分清 2、员工对公司没有愿景 那么就需要重新宣传公司前景,培养公司文化,给与员工能力培养的吸引和其他有助于提供公司吸引力的措施 3、员工只想混日子 那么你懂的的,如果是少数几个带坏了团队,你知道你该干啥;但如果是多数是这种状态,那么就需要从绩效管理入手,指定绩效奖惩策略 好吧,我说的这些其实和技术一点关系都没有,但我想很可能这些就是你老大想要你做的,他想看到的,因为他对你的定位已经是公司级负责人,而不是只是一个coder了 [/quote]说的很对,管理岗位有时候确实跟技术本身搭不上啥关系…………
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