从太平军之成败看企业领导艺术--(转贴送给即将创业的兄弟们)

giko 2003-10-20 08:55:39

当太平军还在永安的时候，东王杨秀清的部下因急于在规定期限内完成筹集军粮的任务，割了老百姓的稻谷。事后，杨秀清认为事情相当严重——尤其对于刚起家的太平军的形象和声威的影响极大。于是他马上下令：赶快把稻谷全部奉还，并向老百姓道歉。为严明军纪，还下令将两名肇事军官当众斩首。在百姓百般求情之下，“死罪可免，活罪难逃”，下令将两名军官各打军棍一百。最让人印象深刻的是，在命令打他的部下之前，他命令他的弟弟先打他一百军棍。此时的东王，可谓是军纪严明，以身作则，言出必行，也从不逃避责任；而这样的领导对其下属的号召力必然是强大的。

　　一名好的领导，首先必须把领导当做责任而不是地位和特权。在出现差错时，他一般先责备自己；在必要的时候，他应当乐于为下属承担责任，因为，在很多的情况下，下属的过失和错误，正反映着他管理上的漏洞和问题。
　　
　　正是因为杨秀清认为他对下属的错误负最后的责任，所以他把下属的错误看成是自己的错误，把下属的成功也看作是自己的成功，而不是威胁。正因为他知道是他自己而不是别人负有最后的责任，所以他才不怕自己的助手和下属的力量。因此，他往往希望有得力而不是无能的助手，他鼓励他的下属，提携他们，并为他们的成就而自豪。
　　
　　什么时候坚持以上原则，就有高效有力的领导；什么时候放弃了上述基本原则，对下属的领导就必然低效无力。这一点我们可以很明显地从杨秀清后来逐渐发展到悲剧的过程中得到一些启示：当太平军节节胜利后，杨秀清就逐渐变得不像他在永安带兵时那样了，到了南京后几乎完全变了样，到最后竟然做出当着众多臣子的面杖责天王和*迫天王给他加冕等得意忘形之事。故其下属韦昌辉等人在天王的默许之下对东王府所进行的骇人听闻的清洗也就成了必然。
　　
　　在杨秀清的成败变化过程中，最为核心的变化在于，他不再继续将领导当做一种责任，而是当做一种地位和特权。在这种思想意识影响下，他就必然担心他的下属会超过或替代他。从此，鼓励下属变成了压抑其积极性；提携下属变成了压制下属；对下属做出的成绩感到担心代替了自豪感。
　　
　　我们可以考察一下中国历朝历代农民起义中农民领袖的历史，失败的原因有很多，但有一个原因是共同的，即他们在取得较大进展后，就往往抛弃了他们早期成功的最重要的法宝——将领导视为一种责任，而不是一种地位和特权。
　　
　　其实，带兵打仗与管理下属虽然有很多不同之处，但相似的地方与不同的地方一样多。怎样做好一名领导，从杨秀清自杖一百军棍，到杖责天王，到*迫天王加冕，再到东王府被清洗的兴亡过程中，我们也许可以从中得到有益于企业管理的一些启示。
　　
　　在企业管理的过程中，责人先责己也是防止犯错误的最有效的方法。尽可能多地把过错揽在自己身上，下属肯定会欣赏你的这种风格而会努力把工作干得更好——除非与你在一起工作的人都是忘恩负义之辈。
　　
　　同样，当你所在的部门成功地完成某项工作后，作为主管你也千万不可个人贪功，应当归功于你的下属，这样做只会对你更有利。
　　
　　在商业竞争中，如果你想“独占”成果和荣誉，那就注定要失败。有一次，某公司颁发年终奖金，销售部门的常务副总经理请在过去的一年中销售业绩最好的两位营销地区经理谈一下获奖后的心得。其中的一位地区经理带着满脸的骄傲神情说道：“我担任这个职务仅仅三个月，不过，我还是愿意说出我个人一些不成熟的经验供大家参考。自受命以来，我每天都在不断地思考和寻求改善……”在他这样滔滔不绝地夸耀自己的才能时，台下的人都开始不耐烦了，尤其是与他在同一个部门的销售人员，每人脸上都浮现出不屑和愤怒的表情，他们的主管将所有的功劳都归功于自己，几乎完全抹杀了别人的功劳。此时此刻，主管营销的副总经理一般也可能会产生这种感觉。接着，轮到另一位地区经理做报告，他先谦恭地一鞠躬，然后从容地走上了讲台：“我们能获得这项荣誉，应完全归功于与我一起工作的所有同仁，他们是这样的热心和努力地工作……”相比之下，此时的气氛显得融洽而愉快，至少不那么令人生厌。
　　
　　实际上，把荣誉分给你的下属，自己不但毫无损失，还能得到别人的支持、帮助和认可。
　　　
　　对领导艺术的反思
　　
　　领导的基石：将领导当做责任而不是地位和特权
　　
　　在此基石上，领导者才可能放心地授权，而不是将所有的权力都抓在手里，事必躬亲，殚精竭虑，靠一己之力做好一切；授权要有效率，也就必须培养下属，而将领导当做责任而不是地位和特权则是领导能够培养其下属的保证，也是容许企业中不同声音存在的保证。下面我们将分述之。
　　
　　必须授权，管理才有重点

　　很明显的是，一个高效率的主管应该把精力集中到少数量重要的工作中去。人的精力有限，只有集中精力才可能出成果，不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和计划未来。主管最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。主管的任务不是去忙于监督日常工作，更不要亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己做的事情！就像总统只考虑宏观问题一样，他只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定和坚持标准。
　　
　　领导者其实很像一个比赛指挥，是给大家鼓劲打气的教练。他指导球队前进，要求严格，也尽量把自己的看家本领传授出去，以便协助运动员的成长；这位教练常跟整个球队处在一起，但把比赛计划和现场的调整授权出去。在比赛进行时，坐在场外的教练必然能为运动员团结合作的精神和杰出的表现感到欣慰。
　　
　　有些事情应该让你的下属去作决定，要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出个别不正确的决定那也没有关系，他会从错误中得到教训，变得更加聪明。让下属自己去决定是培养接班人的最好办法。
　　
　　作为一名主管，你不能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人的方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。
　　
　　要把领导当做责任而不是地位和特权是领导能够进行真正的授权的保证！
　　
　　必须培养下属，否则不是一个好的领导
　　　
　　一个主管，能做的或许可以概括为三个方面，即“立人”、“立事”和“立说”。
　　
　　所谓“立事”，就是在自己在任时，做出一番事业；所谓“立说”，就是努力塑造一个优良的有利于企业发展的组织文化；所谓“立人”，就是在任时，培养一大批接班人。
　　
　　可以说，立人应该是领导者最为重要的任务之一。因为一个人即使贡献再大也不免要衰老，可能会生病，最后还不免一死。而一个企业则必须持续存在下去，不能因为一个领导影响该企业的生存，否则该企业领导，应该受到指责，因为他连自己的本职工作都没有做好——他忽视了培养下属。在我国的许多企业中，这样的事情并不少见。一名领导必须于地任时就培养企业明天的接班人，必须更新企业的人力资源并提高其水平。
　　
　　管理在很大程度上就是开发人才，一名主管的最大的责任，就是培养他的下属，帮助他们发展才能。培养下属就是发展自己！
　　
　　为了培养一位主管，公司还必须赋予年轻人明确的工作目标，根据目标要他规划出施行的策略与方法，而在执行过程中，错误必须是容许的，但错误必须得到检讨和改进。有位企业家曾经说过：“假说一个年轻人有200次失败的经历，那么他将是一个人才，因为他至少知道了200种行不通的方法！”
　　
　　错误是经验，经验的积累将培养一个人的判断能力，而良好的判断能力正是良好的管理者的必备条件。
　　
　　把领导当做责任而不是地位和特权，这一条是领导能够真正地培养下属的根本保证。否则，做领导的不可能真心实意地培养他的下属。
　　
　　容许不同的声音存在是拒绝平庸的法宝
　　
　　一个平庸的主管，并不在于其智商低，也不在于其不努力，甚至也不在于其经验的匮乏，而在于他总是认为自己的想法是高明的。刚愎自用还只是其管理平庸的间接原因，其直接原因在于这种刚愎自用所导致的直接恶果——一批用同一声音（与主管意见相同的声音）说话的平庸下属！
　　
　　在一个刚愎自用的主管的领导下，下属们所能做的唯一的事情就是经常去奉承他们的上司，而完全没有必要为公司的生存与发展思考一秒种，久而久之，下属们连进行独立思考的能力也丧失了。这对于一个现代企业尤其是对于现代主管而言，是一个最大的悲哀。因为，在当前这种激烈竞争的环境中，一个精明的领导人必须有一批敢于发表不同意见的有独立思考能力的下属。忙于日常事务与应酬的主管们，没有不同的声音存在，很可能在匆忙中做出错误的决定。不同的声音是纠正错误的最好的工具。
　　
　　而要做到容许不同的声音存在，对于一名领导而言，似乎并不容易，但如果能立足于把领导当做责任而不是地位和特权这一坚实的基石，则做起来并不难！
　　
　　或许以上的观点都会被看成陈腐之见，一点新意都没有。但是，“众人皆知”与“众人皆为”显然不是一回事。作为一名主管，不能仅停留于知道，更重要的在于运用我们所知道的。

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