请问大牛，如何给一个项目做资金预算的评估？

2002-04-06 11:56:22 542 阅读 AI 写同款 · GEO 优化AI 选题数据监测一键分发 ›

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切换为时间正序

laoyr 2002-04-19

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要经验吧

wsa_socket 2002-04-11

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happygun 2002-04-11

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最重要的是根据经验来，用Excel将所有的开支都列入。

SUIFENG2002 2002-04-10

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如果有现成的项目做参考要好些

xlt771111 2002-04-10

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看软件工程有什么用啊，笑话

youyouaq 2002-04-10

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兄弟找一下《软件工程》看一下吧

RobinCat 2002-04-10

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哈～

我又看到新东西了～

好好～

handeng 2002-04-10

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三种项目成本估算方法

徐业礼
　　进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。

　　成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。

1．经验估算法

　　进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

2．因素估算法

　　这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。

　　这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。

　　做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

3．WBS基础上的全面详细估算

　　即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：

　　①对项目需求作出一个完整的限定。
　　②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
　　③编制WBS表。

　　项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。

　　一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。

　　编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。

　　进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：

　　①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
　　②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
　　③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
　　④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
　　⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。

　　采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

linxiao 2002-04-10

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凭你的良心

iflycat 2002-04-09

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一般是以客户可以承受的最大限度来进行成本估算，就是往这个数上凑，虽然这不符合规范，但中国现在的样子，没办法

比如说包括机器折旧成本、软件成本、资料、纸张、交通、通讯、培训、工资、补贴、奖金等费用，以及加班、医疗甚至可能有保险等等的费用，一般要比实际情况高出30%左右，太高了没有人信，太低了没利润，总之不好办。尤其是做工程，现在市场报价太清楚了，很难有钱赚的。而且碰到什么都不懂的主，砍价都是往1/3上砍，刚刚到你的最低承受限度，你说，做还是不做？

为之一叹。。

dragonsky 2002-04-09

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一般有头脑的客户是不以价钱作为主要因素的。主要的秘诀是让客户看到你们整套计划的合理性与完整性（还要有一些特性），然后在这个基础上提出你所期望的价钱。正所谓“一分钱一份货”，我想就是这个道理了。
至于相关的文献与方法，我手中也没有，不好意思。

0aaron 2002-04-09

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有时等到你估算好的时候，项目已给别人抢了，又或别人出的价更低些。

实在难啊!

MagicJohn 2002-04-08

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有很多方法，比较科学的客观的有PT法...
比较直观易操作的有人月估算法，就是你根据估计客户的一次最大承受能力，
来估算你的工程成本......

lovelycat 2002-04-08

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好象很少，但是我想如果真的按照工程的成本来算的话，一般都亏，都是把加班把人力网上堆，如果你找到了，别望了告诉我一声，谢谢！

请问大牛，如何给一个项目做资金预算的评估？

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