一个中小型企业的case, 正在初步接触中....请各位看资料后提议

dene 2002-04-10 10:54:59
类型: 私营
营业额:1亿/年左右
产业: 制造业,进出口贸易,器材销售
现状:资产状况良好,计算机应用于文字处理

如果资料不够详细,我可以在贴
请问:

这样规模的一个制造业,究竟他的信息化建设的投资应该在一个什么样的程度。当然,凭上面一些基础资料可能不太好说。想请各位有经验的,给个想法。
另外,请推荐这方面的厂家。速达之类

如果此事进行顺利,我希望将此项目作为一个中小型企业的典型实施案例,与大家共享!
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Mike_sun 2002-04-19
up
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scarlet 2002-04-18
好好跟你的用户进行交流,你到底是做他们现在就要的东西还是说就写个报告,将来做不做就另说了呢。

关注客户最需要的,必要的时候引导客户按照从简单到复杂的步骤进行。

一开始上ERP或者进销存都不太合适,不仅要看人员的计算机文化水平,而且要看员工的管理方面的感觉。
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PuzzleFan 2002-04-18
这个项目有问题!本节目的参与者有三类人:
技术人才:想学技术,想练操作能力的。投入时间,得到金钱,经验。
商务公司:硬件,软件,咨询的销售商。投入产品和服务,得到金钱。
企业人员:目标是什么?。投入金钱,得到什么?
目标:控制业务良性运转。交易黑洞,费用流失,库存和坏账损失等。
目标:改善管理。自动化办公,自动化运营。
目标:改善形象。企业评比,企业招聘,企业合作。
目标:圈钱。上市需要,产权交易。
目标:企业政治。管理地位改善,控制业务人员,家族企业职业操作。
目标:中间人利益。采购回扣。

以上目标就是咨询顾问要解决的问题。
管理专家,项目经理人,软件专家都是达成企业目标的工具。
结果:90%可能是进入IT黑洞。

请注意:到现在为止,整个节目中没有什么技术的事儿。




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dene 2002-04-18
目前进展情况:

  系统集成商开始建网,
  软件的实施步骤,我准备是:

  1.管理专家介入(就如我上面所说,是个高校教授,因为老板和他关系好。所以这部分成本很低。至于请咨询公司介入,我想,客户也不会接受这样的成本。)
  2.模块分期分步骤完成
   首先上财务软件。客户比较倾向于用成熟的财务软件,比如新中大的。我希望无论用哪个公司的软件,需要接口的详细资料
   其次上跟生产关系密切的物流和仓库模块
同时可以上oa,因为技术含量低,而且容易骗钱(:P)
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hongbo_liu 2002-04-17
gz
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Kanfu 2002-04-17
另外的提醒你,和对方不要太吹牛了,让他们可以现实一点,罗马不是一天建成的。否则真是苦了我们这些开发和维护人员了。
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Kanfu 2002-04-17
我现在做的项目和你差不多吧!机械制造行业,营业额2亿多。
我们现在先做物流和部分的成本核算。以后再做其它的东西,要先看效果了。财务用其它公司的,一般财务软件会提供接口,如果你们公司没有足够实力的话,就选用用成熟的财务软件吧!
不知道你说的管理专家是不是准备请咨询公司的,以前听说一家企业实施Oracle的ERP,请了8位咨询公司的人,要价是200美圆/人*天,共花了两个月的时间,当然量多可以优惠,系统总造价好象是400万RMB,具体数字不太清楚了,呵呵!仅供参考!
首先你必须了解老板的确切想法,而且要很明确知道究竟要做成一个什么样的系统,做到着一点真的比较难,看你们的能力了。以前我们帮人做过一个10几万的“小花瓶”,后来才知道对方只不过想借这个mis去申请一笔200多万的贴息贷款,faint!
至少在立项之后对方必须建立一个部门或者叫什么小组,最好有一位副总能够参加进来,当然官越大越好!否则碰到问题会比较难协调。
建立与对方协调和沟通机制也是非常重要的。
其它的也想不起什么了!
到现在也没有听说哪个企业对mis运行非常满意的,就是那个样,得过且过。不过还是祝你成功!
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nielinjie 2002-04-17
偶觉得不太实际呀。一块一块还可能。
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far_ranging 2002-04-17
本人非常同意is_null(独步)的说法,企业信息化的建设是个太大的课题,绝对不可能一蹴而求、一步到位。
我也谈谈对这个项目的想法

1、争取领导的重视
让企业领导充分认识到企业信息化建设是一个长期的过程,每个阶段要根据企业的现实情况取制定相应的信息化策略。企业的信息化建设不是一蹴而就的,也不可一步到位的。
在此基础上需要有明确的目标以及对于信息化建设的投资收益的分析,切忌不能过度夸大信息化的最终作用,而是应该根据信息化建设的步骤分阶段的去进行信息化结果的描述(如果有可能最好能够有 信息化实施各个阶段的预算投资以及投资收益分析)。
另:对于一些公司为何获取合同盲目引导甚至欺骗客户的行为,深恶痛绝。中国的很多企业,就是被这样的公司给吓怕了。

2、切实的调研
真正对企业的各个部门的现状进行调查,许多行业专家就在其中。充分了解各个部门的信息化状况,整个企业的业务运作流程等各个方面的问题。调研以前一定要有调研提纲,调研一定要充分。

3、信息化整体规划
根据调研结果,结合实际情况归纳出各个部门的信息化(可能不同的部门会有不同的需求,MIS、财务、OA、甚至辅助设计的CAD等等)改进意见。对各个部门的信息化改进意见进行整合,提出一阶段建设目标。
4、明确一阶段建设内容()
明确一阶段建设内容,基础建设内容(网络建设、设备投入等)、业务信息化建设内容(可以细分,比如:仓库的进销存、车间的生产管理、物流管理、市场销售管理等等)、管理信息化建设内容(财务系统、OA系统、客户服务系统等等)。以上划分属于个人意见,可能根据企业不同进行划分。
5、建设内容分析
对一阶段建设内容的每一个小的建设内容,都可以作为一个单独的系统进行建设。要对每一项建设内容的实施作出投资预算以及投资效益分析。包括对各个建设内容之间的关系的约束关系,一定要明确描述。
将以上内容同企业决策层进行沟通,根据企业实际情况进行投资预算(应该是分期分批的整体投资计划)。企业根据自身实际情况决定建设步骤。
7、进入实施阶段
到了这一步,我认为才可以进入实施阶段,按照软件工程的方法,对每一个建设内容进行每阶段的投资预算。建议和企业之间根据每阶段的工作成果进行结算,以便在项目进展过程中随时终止(比如在建设过程中发现项目不可行)。

以上只是本人的一些看法,不够成熟,描述也不够完善,期间很多重要的部分都没有提及,包括一些定义可能也存在问题。例如很重要
的调研后的可行性的分析,包括对建设内容的划分。希望大家讨论。

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arfayr 2002-04-16
实施可以分步骤分模块逐步来
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arfayr 2002-04-16
呵呵,我们公司是做MRPII,吹点就是ERP

如果你有这方面需要,我们可以好好谈谈

如果我们合作,我们可以提供相关咨询和方案。哦们刚做了一家产值1亿左右的铝业。他们目前是采用了我们的软件,新重大财务,OA正在寻找中!

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dene 2002-04-15
也感谢关注的intercs等等!
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dene 2002-04-15
is_null(独步)
非常感谢,我整理一下思路,如果有可能的话,请帮我修正一下文档 ^-^
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PPower 2002-04-15
實施前,企業本身的MIS部門要先建立起來。這一步一定要,如果沒這一步,常常是失敗。如果沒有,MIS部門先拉起來,至少1個月後才與外部的ERP/MRP廠商接觸。這一部很重要。企業本身的MIS部門強不強,往往是成功與失敗的關鍵,對於2000人以下的廠家來講,企業內部管理往往是混亂的,外面公司是很難幫上忙。
多談論,沒多大好處,多了解,多分析企業是怎樣運作的,其模式是什麼?答案將在工作中得到,新的問題又將在實施時產生,只有小說中才有完美的結局。
要提建議的話,我個人覺得要多注意一下:
1、數據流向:產品、單據是怎樣流動的,人員是怎樣調配的,
2、權力是怎樣劃分的,不要小看這一部。它讓你知道出了問題該找誰了解情況?
3、准備哪些人用電腦(細化程度),那些人工作的內容是什麼?
4、把企業工作中所用到的表單都收集起來沒有。

大概准備一下這些,才可以去跟那些所謂的MRP/ERP軟件公司打交道。SA不用你操心。
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weinfo 2002-04-15
感觉 大型企业的erp还是一个项目一个模块的上比较稳妥,很多大型企业也是这样做的。
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cloutree 2002-04-15
我觉得应该更明确一点的是你对这个项目的设想:
能给你带来什么样的方便和多大的利润,同时又增加多少成本,特别是项目实施以后每年的维护费用。
如果对这些你还没有一个明确的设想的话,那这样的项目就太盲目了,而我国大部分企业软件系统要么失败成为企业的累赘,要么资源闲置,都成了一种浪费了。
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bbm 2002-04-15
务虚的话太多!!!!

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intercs 2002-04-15
企业信息化的主要可以从以下几个方面体现:
1、企业产品设计信息化:应用CAD技术,进行计算机辅助设计
2、企业生产流程和生产工艺的信息化:使用电子技术对企业生产设备、流程及工艺进行改造。
3、企业管理的信息化:实施MRP、ERP、CRM、OA等。
客户是不是现在没有一个具体的想法,要你们给建议呀?现在大多数中小企业都是这样的。你们公司的强项在何处,可以给客户一个引导。
如果做企业管理的信息化,对于中国传统的企业关键是在于进行业务的重组,机构的改革,去掉一些不产生附加值的职位,你们在做这些工作的同时,也是在做需求分析的过程。
企业信息化建设不是一天就能完成的,是个循序渐进的过程,
1、建立企业的网络基础设备;
2、实现网络办公;
3、建设企业核心的业务管理和应用系统
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MagicJohn 2002-04-15
在实施ERP,选择时机的几点补充:
节选自(软件工程专家网 www.21cmm.com)
选择适当时机

  企业实现ERP必须选择合适的时机,不要因为听说ERP好而不择时机而上,成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期,在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。

  在创业期,企业首先考虑的是生存,资金优先考虑使用在一些关键的投资,如增加设备、市场活动、物料采购等方面,人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金,没有人力的前提下匆匆引入ERP管理,是不可能马上产生效益的,结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想,重视企业信息化建设,但实现ERP尚不是时候。

  在衰退期,企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况,一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状,其实为期已晚。在这阶段,ERP的管理思想仍是有效的,但重点应放在人的管理方面,而不是靠一套软件去改变现状。

  在兴盛及呆滞时期期,企业会居安思危或寻求出路,很自然地产生了革新念头,这是成功实现ERP的最佳时机。

实施过程关键环节控制

  良好的开端是企业成功实施ERP的根本。

  大多数企业在实施ERP过程中,都会经历如下几点感觉:

1)好奇时期
  当企业已选定了ERP软件后,大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目,ERP到底能做到什么?这个时期,有关人员的工作热情是很高的。

2)朦胧时期
  在接受培训的过程中,通过一些练习,参与实施人员对ERP有了初步的了解,但总是朦朦胧胧的,不知有什么用?

3)糊涂时期
  当进行了ERP理论及软件功能培训后,将进入模拟测试阶段,由于软件的庞大,而且功能也很灵活,做同一件事情可以有多种途径,越模拟越糊涂,后面模拟的清楚了,前面的又忘记了。况且企业应该怎样做,一时也决定不了,有越来越不清楚的感觉。

4)清醒时期
  糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识,对业务进一步了解,并在顾问的指导拿业务去试ERP软件,以找出适合企业的做法。

5)期望出结果时期
  通过再认识后,实施人员基本掌握了软件功能,业务的流程也找到了相应的方法处理,很想各部门可以用起来,拿点成绩出来交待。一般情况下是进入试运行或并并行运行的阶段。

6)泄气时期
  在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合,经常是基础数据不准,期初数据不准,入数不及时,一些瓶颈问题得不到解决,奖罚无力,扯皮问题多,领导不拍板,实施人员大有吃力不讨好的感觉。

7)功能再挖掘时期
  熬过了泄气时期,软件已在逐步应用,能用的功能都基本在使用,管理在不断规范,逐步尝到了甜头,但是从中也暴露了一些新问题及新需求,必须再对系统功能进行挖掘。

  这些感觉时期也许不能反映实施过程的全部,但泄气时期是很危险的,我们必须认真对待,决策者必须有明确的指示,否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害,在ERP实施过程中,必须控制好每个关键环节,尽量将问题提前暴露。下面列举几个实施ERP的关键环节的控制。
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MagicJohn 2002-04-15
is_null(独步) 精辟的分析,切中要害。
〉确实从企业的实际出发,解决企业的问题,给企业真正带来效益,而不是走形式,能做到这一点很不容易,企业需要信息化建设,也害怕高期望带来的失望。

诚然,确实成功的案例屈指可数,失败的系统却原因多多。
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