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真正的项目管理是这样的吗？
我们公司最近开始实行项目管理制，其组织架构和关系如下：
公司经理——开发部经理——项目经理——程序员
1、首先，开发部经理向公司经理提交项目申请书，其中阐述实施该项目的目的、必要性、可行性等，但对项目需求并不进行详述；
2、然后，由项目经理向开发部经理立项，阐述其项目的详细需求、整体技术架构、实施步骤、人员、时间进度安排等等；
3、最后，项目经理将项目分解为具体实施的模块交于程序员进行开发，由其定期汇报开发进度情况，然后层层上报。
请大家说说，这样的项目实施可行吗？会存在什么样的问题？
公司经理——开发部经理——项目经理——程序员
1、首先，开发部经理向公司经理提交项目申请书，其中阐述实施该项目的目的、必要性、可行性等，但对项目需求并不进行详述；
2、然后，由项目经理向开发部经理立项，阐述其项目的详细需求、整体技术架构、实施步骤、人员、时间进度安排等等；
3、最后，项目经理将项目分解为具体实施的模块交于程序员进行开发，由其定期汇报开发进度情况，然后层层上报。
请大家说说，这样的项目实施可行吗？会存在什么样的问题？
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许野平 2002-05-28
这个项目不可能如期完成。因为需求分析报告事实上是动态的，严格的分阶段只是一种理想而已。
ozzzzzz 2002-05-27
首先我认为项目组是一个临时的组织 项目组的成员大多数是有自己本职工作要完成的 而项目组的核心应该是项目经理 当然如果能有一个系统分析就更加好了
同时我看你们立项的流程有些奇怪 项目应该是独立于企业常规管理系统以外的领一个系统 项目经理应该是对高层负责 而且项目的设立应该是高层的决定 就是说 当你有一个工作是你现在交给那个部门做都不合适 而且这个工作又是必须做的时候才会用项目的方法
总之你们的所谓项目管理 其实不是真正的项目管理
同时我看你们立项的流程有些奇怪 项目应该是独立于企业常规管理系统以外的领一个系统 项目经理应该是对高层负责 而且项目的设立应该是高层的决定 就是说 当你有一个工作是你现在交给那个部门做都不合适 而且这个工作又是必须做的时候才会用项目的方法
总之你们的所谓项目管理 其实不是真正的项目管理
jnwen 2002-05-27
几个问题:
1.你的项目好像是内部的,如果没有领导的参与,第一步的必要性要打问号.
2.如果没有下面程序员的参与,第一步的可行性从何而来?程序员的意见是影响领导的关键.不要都揽到自己身上.除非你是特别大的大拿.
3.经费\人员\进度是最重要的,第一步里怎么没有?
....还在想
1.你的项目好像是内部的,如果没有领导的参与,第一步的必要性要打问号.
2.如果没有下面程序员的参与,第一步的可行性从何而来?程序员的意见是影响领导的关键.不要都揽到自己身上.除非你是特别大的大拿.
3.经费\人员\进度是最重要的,第一步里怎么没有?
....还在想
mobbs 2002-05-27
我想会有问题
1.项目经理-程序员这样的人员配置是不合理的，一般应该有项目经理，设计师，程序员（如果可以还应分为界面程序员，业务逻辑程序员），测试员。
2.项目经理应项目分解为模块交给程序员，这样分法并不是很好。程序员身兼了设计师，程序员，测试员的职责，就像是我们国家不实行三权（立法，执法，监督）分立一样，是很危险和低效的。
3.项目经理向开发部经理立项，阐述其项目的详细需求、整体技术架构、实施步骤、人员、时间进度安排等等,这些工作都由项目经理一个人包办。说实在，一个人再厉害，也会出错。应有机制对项目经理的工作进行评审。另建议用迭代的方式，统一进度，迭代开发（现在这方式，感觉好像是瀑布方式：）。
1.项目经理-程序员这样的人员配置是不合理的，一般应该有项目经理，设计师，程序员（如果可以还应分为界面程序员，业务逻辑程序员），测试员。
2.项目经理应项目分解为模块交给程序员，这样分法并不是很好。程序员身兼了设计师，程序员，测试员的职责，就像是我们国家不实行三权（立法，执法，监督）分立一样，是很危险和低效的。
3.项目经理向开发部经理立项，阐述其项目的详细需求、整体技术架构、实施步骤、人员、时间进度安排等等,这些工作都由项目经理一个人包办。说实在，一个人再厉害，也会出错。应有机制对项目经理的工作进行评审。另建议用迭代的方式，统一进度，迭代开发（现在这方式，感觉好像是瀑布方式：）。
leeyoong 2002-05-27
pgz
leeyoong 2002-05-26
因为刚开始使用这种方式，所以一切都在摸索中，文档方面的规范尚未形成。
但是我现在已经感到一些困惑了，首先，在项目开始阶段，很难提出详尽的项目说明，感觉上在项目需求调研完成后，这些东西才可能出台，那么在这之前的工作就很难纳入项目管理中；其次，每一层的立项往往要被上级打回多次，改了又改的，往往到最后整个项目的设计已大大走样（因为添加了众多领导的意志），这样结果让项目参与人员的积极性大大降低，而且容易出现项目失控的危机。
to topbit(无影雷霆) ：
我们是开发部接到项目后，再成立项目组，设立项目经理，并没有专门的项目管理；
对不起，能给我解释一下矩阵式和纵向式管理模式的区别所在吗？
但是我现在已经感到一些困惑了，首先，在项目开始阶段，很难提出详尽的项目说明，感觉上在项目需求调研完成后，这些东西才可能出台，那么在这之前的工作就很难纳入项目管理中；其次，每一层的立项往往要被上级打回多次，改了又改的，往往到最后整个项目的设计已大大走样（因为添加了众多领导的意志），这样结果让项目参与人员的积极性大大降低，而且容易出现项目失控的危机。
to topbit(无影雷霆) ：
我们是开发部接到项目后，再成立项目组，设立项目经理，并没有专门的项目管理；
对不起，能给我解释一下矩阵式和纵向式管理模式的区别所在吗？
topbit 2002-05-26
莫西：
我有一个不解之处，向你请教。
贵公司的这种人员配置，很像是矩阵式管理模式——同时存在技术部门和项目组。
但是具体的操作方式，却是以部门为核心，又叫纵向式。
所以我不理解，你们到底采用哪种方式？很像二者的混合体，这种混合体是不稳定的，我想不到一年会有所改变，比如立项方式。
我有一个不解之处，向你请教。
贵公司的这种人员配置，很像是矩阵式管理模式——同时存在技术部门和项目组。
但是具体的操作方式，却是以部门为核心，又叫纵向式。
所以我不理解，你们到底采用哪种方式？很像二者的混合体，这种混合体是不稳定的，我想不到一年会有所改变，比如立项方式。
青润 2002-05-26
这样做从表面上看是没有什么问题的。
层级负责制，每个人只管理自己职责内的事务，如果分工的确很明确，这也就没有什么太大的问题，关键看执行起来以后的事情了。
层级负责制，每个人只管理自己职责内的事务，如果分工的确很明确，这也就没有什么太大的问题，关键看执行起来以后的事情了。
tenderknight 2002-05-26
不知道你们这些部门都是否有详细明确的文档沟通？