用国外数据仓库开发工具做二次开发,效益很少

yuanque 2002-06-25 01:04:12
我发现国内做数据仓库的公司,大部分采用brio,bo,cognous等数据仓库前端工具做项目,这些工具的价格不菲,开发费用加软件费用,比一个大型MIS的价格要高,目前来说国内用户的信息化建设又没有完善到像美国那样的程度,所以他们很难接受。所以开发单位就一个劲地压低自己的软件开发费用,所以有时做一个数据仓库性质的项目,还没有一个MIS项目赚钱,但成本高得多,用户还有时不太满意。
大家讨论讨论有什么好的解决之道?
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nancy_yan 2002-07-02
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各位大侠请问你们一个问题,
我公司的一个管理软件如果使用两三年后,数据就会日积月累变得很大,使用软件就会变慢,我们现考虑将数据按年来划分开,使管理软件在查询和插入时只对本年的数据来操作,当本年的数据没有时,就会自动地在上年的数据找。但有些数据又不能按年来划分。
我对数据仓库没有什么了解,看了一些数据仓库的书,太多概念性的东西到现在还没弄清楚数据仓库是否能解决这个问题????

xhfjy 2002-07-02
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MARK
gxdq 2002-07-02
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说得不错,up!
laohao 2002-06-26
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没有“大的设计”,也就是数据仓库建设没有纳入到企业级的信息化建设当中去,很多数据仓库项目慢慢变成了一个个的小的管理信息系统,自困其中,本来想消除蜘蛛网,可是作茧自缚。好的思想,变成了鸡肋项目,食之无肉,弃之可惜。在很多关键性岗位上的“领导”们的头脑里,数据仓库与以往的管理信息系统并无二致,数据仓库项目的开发过程实在很漫长,很艰难,首先更新的不是软件和硬件,应当是观念,洗洗脑子最重要。不但数据仓库项目,其他很东西又何尝不是这样?!
yuanque 2002-06-26
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为什么要说需求,主要是因为用户对信息化产品的理解和使用程度还停留在手工操作阶段(即只停留在满足提高手工操作效率阶段上),所以他们的需求并不是特别的合理,我们应该引导他们
yuanque 2002-06-26
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同意 dataware(数据仓库) 的看法。确实,我觉得数据仓库建设就要纳入到企业级的信息化建设当中去,否则意义并不是很大。现在大部分公司都注重前端用什么,而我个人认为,全局的数据是最重要的。有了集成一致的数据,用什么前端工具就不是特别大的问题了。
关于用户的需求,我也想说一点,我们搞数据仓库开发时,有点盲目认为数据仓库项目是需求是一步一步提出来的,所以在开发初期,就不是特别关心用户的需求。但是真正来说,应该是这样的:具体的需求细节可以不是特别明确,但是大的方向要事先就要确定好。否则到了最后,就会越离越远。所谓的大的方向,就是要洞察用户最急切的或希望解决的问题,并且他们已经事先知道,这样的项目将为他们创造价值。而细节就是具体的细化的问题。
dataware 2002-06-26
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bo brio cognos这些东西都是老外卖给最终用户的产品,它们都不是针对开发人员的,只是到了中国这一切就变了味道。如果做数据仓库仅仅局限于前端的开发工具,那么他离被淘汰就不远了。以后有更好的前端出现怎么办?我觉得数据仓库的建设要纳入到整个企业的erp系统中,我们不能孤立地建立一个个仓库(其实是集市即olap分析),而应该研究如何利用这些技术来提高我们企业的工作效率和决策支持的水平,从这一点看,仅仅有功能强大的前端工具是远远不够的。而且,往往用户的需求是很模糊的,他可能是即想要细节的报表数据也想要分析的综合数据(并且希望在它已有的mis或erp中),那么我们怎么办?希望大家讨论。
qdlzq_cn 2002-06-26
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谢谢 yuanque(无心快语)老兄对海威的真诚建议。事实上,囿于财力人力各方面的限制,一步到位的开发是不现实的。我们的开发计划中,基于ms olap的产品只是一个阶段,我们会在不久的将来为大家献上可支持essbase、oracler express等olap的产品的。现在正在开发第四个版本--大约两三个月后吧,到时候请大家指教以下,看看是不是不丢中国软件的脸?:)
谈到数据仓库开发的生路,我倒是不觉得有什么原因不能做二次开发。毕竟现在的解决方案提供商最追求的是利润--生产电脑的没必要非得做圆晶,是吧?
yuanque 2002-06-26
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同意子友的看法
Tommy Chang 2002-06-25
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其实国内公司做展现工具,有的做成产品,很多是捆绑在应用方案中的

:)
newskysh 2002-06-25
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signorino_3()

我没听过你们公司和你们公司的产品,所以我也不好评介你们的产品。
不过由于本人供职于上海,对上海方面的情况了解多一点,目前上海从事金融行业的大一点的公司几乎都在做数据仓库方面,象南天、先进数码、先进数通等等,包括我们公司—新宇软件,大部分都是采用BRIO,BO等等工具,包括我们现在正在山东某银行做的数据仓库项目也正采用BRIO工具!

我个人还是觉得外国软件相对好点,成熟点。比如对数据库的支持面要广多了,界面设计方面也很灵活!如果以后一些厂商开发出来的工具功能上达到外国软件标准的话,然后观念上符合中国人的理念的话,相信一定会大受欢迎的!
yuanque 2002-06-25
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但请勿脱离主题好否,我们想在此讨论我们搞数据仓库开发的生路,而不是讨论具体的产品。
yuanque 2002-06-25
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to: signorino_3()
不知我说错没有(错了请指正),你们的局限在于必须依赖于sqlsever。如果开发较大的项目,你们的东西就不行了。搞数据集市还是蛮好的,至少用户应该对其界面比较满意:)
signorino_3 2002-06-25
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9494,其实我们公司的数据仓库前端工具也满不错,(青大海威:HDC)
性能上比国外的产品是有一点差距,但你不能说那项硬指标达不到,完全可以替代进口产品。而且我们公司还可以根据合作公司的要求,进行一些小的变化。而价格确是他们的零头,我们在山东的客户对我们的产品都很满意,并且我们正在不停的改进,相信我们会在很快赶上。 欢迎合作

http://hiwaysoft.com.cn
yuanque 2002-06-25
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我暂时还有看到国内能做得比较好,看过青大海威做的(觉得功能上也是一般),好像也只是做些简单的OLAP分析。但是我至少认同他们的开发方向。我觉得做二次开发是最划不来的。
另外,我认为像BRIO,BO这些产品,其设计出来的目标就是卖给最终用户的,而不是卖给开发商的。我倒不是认为这些东西不好,相反,它们都很错,如果它们直接卖给最终用户且用户有一些有水平的人的话。但目前国内不是这样的。
newskysh 2002-06-25
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我个人觉得,目前来说,前端工具基本上都是外国的,象楼上的提到的那些,这些工具在项目成本来说,确实贵了点,给整个数据仓库项目的利润方面已经很小了!另外一个就是:这些工具都是外国的,由于观念上的问题也限制了数据仓库在我们国家广泛应用!我在用这些工具上时,也遇到了这些问题!

目前有一些做金融的公司也在自己做前端开发(例:北京先进数通),利用WEB技术进行开发,本人也不知道他们做出来的效果如何,是不是能超过这些工具做出来的效果呢?我期待大家能告诉我!
深度解析ERP系统的实施一、企业上马ERP所面临的问题 目前,企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快,产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争,能否具备持续发展的能力,关键在于管理。 在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式的物流业还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造,制造业内部管理都可能遇到一些问题: 例如:企业可能拥有卓越的销售人员,但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢…… 不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是,在中国的企业还没有完全意识到这一问题的严重性的,国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 二、信息化是企业提升管理的法宝 当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大,而且现代化技术设施不完善也不先进,面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气,如降耗、减员增效等,但都不系统,就事论事,是间断性的、表面的,没有总结内在的规律。 中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强,又要适应市场的快速变化。因此,提高企业综合管理水平、市场应变能力,是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。 ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个系统工作绩效最优。 信息流是企业的神经网络系统:从基层到中层再到高层;从上层向中层再向基层;水平流动信息。信息必须真实、准确和及时,才能保证组织的效能,实施ERP可以带来高效率的信息传递,这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能,从而使信息的传递顺畅、不失真。 物流好比企业的消化系统:改善物流速度和质量的关键是BPR业务流程的优化,运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响,改变流程顺序或实施平行化,严密监视过程的状态和目标,实现不同任务和过程间的集成,从而使得基础管理周全、规范,领导监控及时准确。 资金流宛如血液循环系统:也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象,及时解决浪费问题,及时暴露管理瓶颈,解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。 ERP实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享。同时,对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。综上所述,实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理。 三、ERP实施的道路充满坎坷 ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十几年的历程中,既有很多令人瞩目的成功案例,也有破多的失败典范。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好,是众多企业越来越迫切需要解决的问题,因此分析和解决ERP实施过程中的难点,能有效地推动ERP实施走向成功。 首先,实施ERP的企业目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标一模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,胡子眉毛一把抓,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 其次,对ERP系统的认识不够明确。对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长。 再次,实施ERP的企业基础管理薄弱。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。 第四,企业难以辨别ERP的优劣性及适用性。ERP供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。 上面谈到几点ERP实施难度的几点因素,如不加以妥善解决,就会加大实施ERP实施的投资风险。 四、实施ERP要对症下药 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益,会使市场反应速度加快,产品生产周期加快,资金周转速度加快,客户满意度提高,产品质量提高,总成本降低,最终提高企业的竞争力和生存力。 以下是笔者在帮助企业实施ERP过程中的一些心得,仅供参考: 首先,企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理,只有他们与项目组达成共识,ERP项目才能开始。 其次,企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。 再次,实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现;其次是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,最后是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。 第四,重视培训并贯穿始终。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,借助培训手段对员工的认识要统一,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。 第五,实施ERP企业的章程要落实。在实施ERP的同时,要下大力气对企业以往的制度合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关ERP的实施制度和方案。 最后,开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。 总之,对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制,可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核,从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。 因此,为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具,很有必要对ERP实施中的难点及方法有一个清醒的认识。 (end)

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