新项目经理的困惑

[peakpanda]

我被任命为公司研发部一个软件项目的项目经理，是6个人8个月的一个软件项目，请大家说说项目经理都要做什么啊？需要注意提高自己哪些方面的能力啊？我们公司不是很正规，今后如果面试其它公司，尤其是上点档次的大公司，还要有哪些要注意和在本公司学不到的啊？谢谢了！

[gforge_2008]

我现在是项目管理的理论有一套，就是实践起来有点吃力。有时候甚至是自己的个人计划都觉得安排不过来或得不到有效的执行。

[山书生]

[Quote=引用 43 楼 tomfshao 的回复:]
1、要进行工作拆分，估算工作产品的规模、工作量。估算人力、设备、软件等资源，估算项目可能出现的风险。
2、建立项目的计划。要考虑全面，如何开发，一般向这样的小项目建议用迭代或者增量的方式去开发。建立里程碑，这个很关键需要设定一些点去判断项目整体目标是否能达成，建立各相关计划，依据你们公司的要求，一般有质量目标计划、监控计划、度量计划、质量保证计划、配置管理计划、沟通计划、干系人计划、培训计划、里程…
[/Quote]
赞:)

[Atheist]

「6个人8个月」这个规模如果是按照正规方法估出来的话,做好风险管理估计问题不大.

如果只是上头的愿望/目标的话,可是要注点意了,有迭代比较安全,有用的东西先做,
为什么呢,延期可能性很大(一般来说)

[xb_feng]

晕！ 这问题问的............


这么说吧，项目组成员就是一块块的石头，有圆的有方的，有长的有扁的。

公司需要一堵墙。

而你，项目经理，就是糊墙的泥巴。

[xing490071153]

up

[okitgo]

up

[keym2007]

http://www.mdegree.cn/mse/beihang/guanli.dot

[softvery]

[Quote=引用 3 楼 kelph 的回复:]
定义项目范围
制订项目计划
制订资源计划
项目成本，预算分析，评估。
风险分析和评估
必要的文档
团队的领导和沟通
...
[/Quote]

感觉又是一个被CMMI洗脑的兄弟。
项目成本，预算分析，评估。
风险分析和评估
真的具有这种能力可以预估吗，项目成本真的可以由你预算吗，准确吗，有用吗？

[KillerAwp]

学习...

[hkfxqhkfxq]

似懂非懂，有推荐的书籍先来攻理论吗？

[bulewolf2011]

找些--软件工程类的资料看看，学习（难得你们公司给你这么好的机遇哦，抓住！！理论加实践！！），慢慢积累提炼。
估计如此下来,LZ应收益匪浅啦~~~

[bulewolf2011]

[Quote=引用 47 楼 xb_feng 的回复:]
晕！ 这问题问的............


这么说吧，项目组成员就是一块块的石头，有圆的有方的，有长的有扁的。

公司需要一堵墙。

而你，项目经理，就是糊墙的泥巴。
[/Quote]

兄台的比喻挺贴切生动的·~~顶

[shuffercheng]

其实项目管理和其它的管理没有什么太多的不同。
管理是什么？
简单说就是 分析形势---确立目标--指定计划--组织--监控--调整，无论PDCA环或者项目管理的五大过程组、管理的基本职能，隐含的意思都是一样

所以，我觉得最重要的就是永远不要迷失你的目标和方向。你所作的一切工作也都是围绕目标而开展。
而具体的做法，或者考虑的范围，可以参考比如PMBOK等之类的内容，但是那些只是提醒和帮助你的工具。只是帮助你达成目标的工具而已。而目标才是最重要的。不要为了工具忽视了目标。

用哪些工具其实是一个取舍的问题。有人曾说管理还有第五个职能：决策。正如生活中一样，管理上也会有不少需要选择的时候，有得必有失。

[lsp231]

[Quote=引用 22 楼 peakpanda 的回复:]
谢谢大家,有了很多起色.因为领导只要项目结果客户满意,团队顺利完成任务,上司及时了解情况.没有任何软约束,所以没有要求反倒成了难题.
首先团队管理是一个难题,因为布置任务就是一个问题,怎么应付下属的质疑.另外和客户应该沟通些什么东西,看来既有正事,还有闲聊,包括客户来开会的招待,真的是不知道什么事情该自己做.真的是迷茫,连作什么工作计划,什么自己作主,什么事情请示心里都没有谱.
[/Quote]

我跟你的情况很相似，不知道哪些事情是自己能决定做主的，哪些是应该授权给项目组成员的。

[ruyixinlang]

恭喜 祝大哥步步高升

[vinep]

项目管理涉及内容很多，简单的说就是制定计划，然后控制，让开发活动在满足时间、成本、质量的前提下完成。

[以专业开发人员为伍]

推荐一个公司不小但是破除了官僚的软件公司——微软公司——的协调开发中各个角色的做法，可以参考文章：http://blogs.msdn.com/jeffwang/archive/2006/02/10/529800.aspx

不要轻信那些单纯从技术门槛很低的所谓“高级管理”或者过于可笑的指标计量，你的公司如果不想拿那么多代价给人练手就不要过于理论化，要更多相信那些可以编写成程序而自动化运行的务实技术理论入手。

[以专业开发人员为伍]

对于最基本的三项配置管理技术，参考帖子《小型软件开发组的管理问题》。

[以专业开发人员为伍]

[Quote=引用 56 楼 shuffercheng 的回复:]
其实项目管理和其它的管理没有什么太多的不同。
管理是什么？
简单说就是 分析形势---确立目标--指定计划--组织--监控--调整，无论PDCA环或者项目管理的五大过程组、管理的基本职能，隐含的意思都是一样

所以，我觉得最重要的就是永远不要迷失你的目标和方向。你所作的一切工作也都是围绕目标而开展。
而具体的做法，或者考虑的范围，可以参考比如PMBOK等之类的内容，但是那些只是提醒和帮助你的工具。只是帮助你达成目…
[/Quote]

尽管管理都具有通用性，但是项目开发管理者是管一帮具有创造力的人，而不是管一帮普通民工，所以项目管理之最好是内行而不是外行管理内行，所以项目管理还是要引进和善用专业的自动化技术和工具平台（管理者要精通搭建此平台的技术），而不是简单地强调一些技术入门过低的“标准化”指标。

[gxlccc]

这个太复杂了，我也不明白啊！！1