1,265
社区成员
发帖
与我相关
我的任务
分享公司发展扩张与持续提升
自己2002年进入一家国内公司,刚开始人公司几十人,大家抱着激情与梦想,不到三年公司业绩迅速提升,迅速超越对手,并在05年在美国纳斯达克成功上市,成为行业的领头羊,此时公司不到千人.随后公司快速扩张,人员扩张到三千多人,公司客户也从国内客户发展到国际客户,项目数量积聚上升.于是公司进入了混乱,颠峰之后开始了衰退,没能过五年之痒.
自己在公司颠峰时,由于不习惯公司的快速扩张和体力的透支,进入了一家起步阶段的跨国公司,同样的发展历程,发展--快速扩张--颠峰狂热--开始没落.......
上一家公司早已没落,规模又回到了02年苟沿残喘.....
为什么很多公司逃脱不了成长的恶魇,处理不好发展扩张与持续提升的矛盾?
自己在公司颠峰时,由于不习惯公司的快速扩张和体力的透支,进入了一家起步阶段的跨国公司,同样的发展历程,发展--快速扩张--颠峰狂热--开始没落.......
上一家公司早已没落,规模又回到了02年苟沿残喘.....
为什么很多公司逃脱不了成长的恶魇,处理不好发展扩张与持续提升的矛盾?
...全文
请发表友善的回复…
发表回复
applefzu 2010-02-08
- 打赏
- 举报
我也类似，另外的70%时间，没项目做，无聊，自学
xmilin999 2009-08-28
- 打赏
- 举报
这个就是管理人员的问题
关于战后英国的经济为什么会变得这么糟的问题，近来有不少讨论。大家觉得其中一条原因就是：英国老一非企业家们希望自己能像工人们一样过悠闲安逸的生活，和工人们—样缩短工作时问。为使他们的愿望得以实现，唯一可行的办法便是让工业和企业按老轨道进行运转。这样一来，革新与变化就被关在英国的国门之外了。
关于战后英国的经济为什么会变得这么糟的问题，近来有不少讨论。大家觉得其中一条原因就是：英国老一非企业家们希望自己能像工人们一样过悠闲安逸的生活，和工人们—样缩短工作时问。为使他们的愿望得以实现，唯一可行的办法便是让工业和企业按老轨道进行运转。这样一来，革新与变化就被关在英国的国门之外了。
lx80920 2008-11-26
- 打赏
- 举报
个人愚见,现在国内大部分软件公司缺少经验丰富的管理人员,一个公司的发展太需要高层明确的战略,然而现在国内很多公司的
领导并不具备这样的素质
领导并不具备这样的素质
wangzhe1945 2008-11-25
- 打赏
- 举报
公司不成熟啊，象是吹泡泡似的，吹大了就暴了
simonhehe 2008-10-22
- 打赏
- 举报
Mark
bulewolf2011 2008-10-21
- 打赏
- 举报
[Quote=引用 27 楼 ehxz 的回复:]
看过一段文字，宝马与QQ最大的差别不是在启动的速度，而是在时速200的时候能及时刹住车。这才是关键。
要么不就要跑到那么快。
[/Quote]
呵呵，这位兄台的点评贴切精湛·~！~顶
看过一段文字，宝马与QQ最大的差别不是在启动的速度，而是在时速200的时候能及时刹住车。这才是关键。
要么不就要跑到那么快。
[/Quote]
呵呵，这位兄台的点评贴切精湛·~！~顶
严于律人宽于待己 2008-10-16
- 打赏
- 举报
这个问题让我想到了马拉松/F1/环法自行车/网球等等类似赛事，如果每一个分站都获得冠军，那最终肯定是冠军，关注过环法的可能都会注意到，获得年度黄衫的20+分站中可能只得了1-5个冠军。没人能始终保持最好的状态的，所以选手们会有策略的夺取部分赛段的冠军。
企业如果年年高增长那最终肯定会扩张成行业内最大的公司，但是公司大了问题就多了，如果不停下来人为的减速/退步一下迟早会被自己拖垮的。
企业如果年年高增长那最终肯定会扩张成行业内最大的公司，但是公司大了问题就多了，如果不停下来人为的减速/退步一下迟早会被自己拖垮的。
啃代码 2008-10-16
- 打赏
- 举报
同感,就像打星际一样的,在什么时候什么阶段,作为公司该做什么,不该做什么.要不被打败是一定的
piaoyun512 2008-09-22
- 打赏
- 举报
haha
yuwei_hn 2008-09-22
- 打赏
- 举报
看过一段文字，宝马与QQ最大的差别不是在启动的速度，而是在时速200的时候能及时刹住车。这才是关键。
要么不就要跑到那么快。
要么不就要跑到那么快。
IT有个圈儿 2008-09-19
- 打赏
- 举报
开始是人员的管理，后面是时间的管理，最后才是制度的管理
stevenW 2008-09-19
- 打赏
- 举报
对内要加强管理，提高资源使用效能；
对外要进一步开拓市场，实现企业持续盈利。
对外要进一步开拓市场，实现企业持续盈利。
jinzhili 2008-09-19
- 打赏
- 举报
人无远虑，必有近忧
allen0805 2008-09-18
- 打赏
- 举报
说实话，很难。很多时候有想法，但是很难实施。唯一成功的是建立公司的统一技术架构，短期内很容易形成公司的技术竞争力。另一方面，我们也在尝试怎样建立公司的低成本资源池，这方面也有一些进展。不过，要在各个方面形成项目型公司体系化的管理思路，还有很长的路要走。
fyhjy 2008-09-18
- 打赏
- 举报
你的公司有好的制度吗 随着公司发展不断调整发展的制度
如果只是人制，那就不好说了
如果只是人制，那就不好说了
allen0805 2008-09-18
- 打赏
- 举报
其实这是一个商业模式的问题。
想象这种类型的公司，它的商业模式一定是项目型的，整个公司的业务是基于工程项目来驱动的。项目的好处是三年不开张，开张吃三年，往往毛利比较高，如果顺利，公司会飞速发展，扩张很快。90年代，很多中国IT企业都有着这样激动人心的辉煌历史，一个公司在2-3年里，从20个人做到几百人几乎是家常便饭。然而，项目型业务模式的最主要的缺点是，受市场环境制约的因素太多，公司缺乏稳定的业务来源。从数学意义来分析，商业模式追求的是线性的直线，而不是大起大落的非线性曲线。所以，在2000年后，市场转冷，而且客户也逐步成熟，公司之间竞争越来越激烈的时候，项目型公司的好日子也就到头了。即使有少数公司在这段时间里也快速发展，甚至在海外上市，但是，它们所依据的市场基础是相当脆弱的。很多企业可能就是绑住几家大客户来发展，而这种业务的基础又是公司的高层与这些客户的领导形成的个人关系。一旦客户领导出现问题，公司业务的下滑自然在所难免。其次，项目型的企业在管理和业务上往往不能同步，这也是造成很多公司一旦超过300人就显得混乱的原因。在公司接近300人的时，往往也是公司业务比较顺利的时候，不断有新项目进来，于是乎要招人，人的数量急剧增加，一旦突破公司当前的管理承受力，立刻就会出现问题。而随着业务波动的影响，在业务下滑是，公司的管理平台又不能及时缩小，人员不能及时精简，于是公司的损耗也随之出现。本质上这就是公司的管理能力要滞后与业务能力的原因。从市场上来看，项目的不确定性又往往造成项目执行的问题，公司在财务上往往出现现金流的问题、项目利润的问题，等等因素搅和到一处，公司不出问题就怪了。
解决问题的方法是，从事项目的软件公司要首先能够搭建一个管理平台，它的核心是面向软件项目的一系列的规范和技术标准，还有资源培训体制，这些是公司的基础。项目的执行要在这个平台上采用承包或者外包的方式解决。公司最牛的人不应当在项目里，而是在公司做管理，做标准，做培训。一旦业务超出现在公司的能力，公司要能够懂得舍弃。这里要说明的，管理 不只是做规范，做流程，做文案工作。事实上，现在很多公司的技术团队都有项目管理部，或者质量管理部，等等，但是往往都是一些秘书或者行政文员在里面做事，这些人想搞定项目一线的骄兵悍将几乎是没有可能的，他们只能用老板的行政权力来做事，结果是项目人员对公司管理平台的抵触。做管理平台的人一定是一线最优秀的人员，而且应该以技术管理为主，把技术架构、模块复用、人员培训、设计评审放在最重要的位置。管理与也之间应该是一个杠杆的两头，要用少量的管理，来撬动巨大的业务回报。
当然，如果商业模式改变，那么又是另一套方法了，有兴趣的化，大家可以继续讨论。
想象这种类型的公司，它的商业模式一定是项目型的，整个公司的业务是基于工程项目来驱动的。项目的好处是三年不开张，开张吃三年，往往毛利比较高，如果顺利，公司会飞速发展，扩张很快。90年代，很多中国IT企业都有着这样激动人心的辉煌历史，一个公司在2-3年里，从20个人做到几百人几乎是家常便饭。然而，项目型业务模式的最主要的缺点是，受市场环境制约的因素太多，公司缺乏稳定的业务来源。从数学意义来分析，商业模式追求的是线性的直线，而不是大起大落的非线性曲线。所以，在2000年后，市场转冷，而且客户也逐步成熟，公司之间竞争越来越激烈的时候，项目型公司的好日子也就到头了。即使有少数公司在这段时间里也快速发展，甚至在海外上市，但是，它们所依据的市场基础是相当脆弱的。很多企业可能就是绑住几家大客户来发展，而这种业务的基础又是公司的高层与这些客户的领导形成的个人关系。一旦客户领导出现问题，公司业务的下滑自然在所难免。其次，项目型的企业在管理和业务上往往不能同步，这也是造成很多公司一旦超过300人就显得混乱的原因。在公司接近300人的时，往往也是公司业务比较顺利的时候，不断有新项目进来，于是乎要招人，人的数量急剧增加，一旦突破公司当前的管理承受力，立刻就会出现问题。而随着业务波动的影响，在业务下滑是，公司的管理平台又不能及时缩小，人员不能及时精简，于是公司的损耗也随之出现。本质上这就是公司的管理能力要滞后与业务能力的原因。从市场上来看，项目的不确定性又往往造成项目执行的问题，公司在财务上往往出现现金流的问题、项目利润的问题，等等因素搅和到一处，公司不出问题就怪了。
解决问题的方法是，从事项目的软件公司要首先能够搭建一个管理平台，它的核心是面向软件项目的一系列的规范和技术标准，还有资源培训体制，这些是公司的基础。项目的执行要在这个平台上采用承包或者外包的方式解决。公司最牛的人不应当在项目里，而是在公司做管理，做标准，做培训。一旦业务超出现在公司的能力，公司要能够懂得舍弃。这里要说明的，管理 不只是做规范，做流程，做文案工作。事实上，现在很多公司的技术团队都有项目管理部，或者质量管理部，等等，但是往往都是一些秘书或者行政文员在里面做事，这些人想搞定项目一线的骄兵悍将几乎是没有可能的，他们只能用老板的行政权力来做事，结果是项目人员对公司管理平台的抵触。做管理平台的人一定是一线最优秀的人员，而且应该以技术管理为主，把技术架构、模块复用、人员培训、设计评审放在最重要的位置。管理与也之间应该是一个杠杆的两头，要用少量的管理，来撬动巨大的业务回报。
当然，如果商业模式改变，那么又是另一套方法了，有兴趣的化，大家可以继续讨论。
迷途的书童 2008-09-18
- 打赏
- 举报
感觉公司扩展太快，基本没有打好，管理混乱！没地着力，发展没有主要产品，主次不分！
szzwl 2008-09-18
- 打赏
- 举报
这就是成功的人要具备的素质
jaychensusu 2008-09-18
- 打赏
- 举报
2005年后为什么会下落，因为项目太多而管理跟不上?还是由于上市后资本撤离资金跟不上？
如果是原来的经营和开发能力只能做10个项目，现在要做50个，那么这60个项目都会烂掉。产品不成熟公司倒闭关门走人。
如果是资本投资撤离，资源投入跟不进，人才不断流失项目变差变烂也公司也慢慢下坡.......然后关门走人。
如果是原来的经营和开发能力只能做10个项目，现在要做50个，那么这60个项目都会烂掉。产品不成熟公司倒闭关门走人。
如果是资本投资撤离，资源投入跟不进，人才不断流失项目变差变烂也公司也慢慢下坡.......然后关门走人。
dreamice01 2008-09-18
- 打赏
- 举报
[Quote=引用 4 楼 CMM2CMMI 的回复:]
引用楼主 rlzheng 的帖子:
自己2002年进入一家国内公司,刚开始人公司几十人,大家抱着激情与梦想,不到三年公司业绩迅速提升,迅速超越对手,并在05年在美国纳斯达克成功上市,成为行业的领头羊,此时公司不到千人.随后公司快速扩张,人员扩张到三千多人,公司客户也从国内客户发展到国际客户,项目数量积聚上升.于是公司进入了混乱,颠峰之后开始了衰退,没能过五年之痒.
自己在公司颠峰时,由于不习惯公司的快速扩张和体力的透支,进入了…
[/Quote]
这个问题很难用一两句话说得清楚
引用楼主 rlzheng 的帖子:
自己2002年进入一家国内公司,刚开始人公司几十人,大家抱着激情与梦想,不到三年公司业绩迅速提升,迅速超越对手,并在05年在美国纳斯达克成功上市,成为行业的领头羊,此时公司不到千人.随后公司快速扩张,人员扩张到三千多人,公司客户也从国内客户发展到国际客户,项目数量积聚上升.于是公司进入了混乱,颠峰之后开始了衰退,没能过五年之痒.
自己在公司颠峰时,由于不习惯公司的快速扩张和体力的透支,进入了…
[/Quote]
这个问题很难用一两句话说得清楚
加载更多回复（66）
