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讨论：关于实施ERP的时候，对于目前企业的业务流程重组(BPS)的实施，大家都是这怎样进行的
目前实施ERP的时候，很多企业的信息化程度很低，我们做为信息化咨询和软件开发公司，我们通常在充分了解客户的需求以后要对客户的目前业务提出一个解决方案，其中就要有业务流程重组，大家能谈谈在这方面的经验吗？
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zb2001 2003-05-22
very difficult
catthunder 2003-05-21
中国有多少企业能作BPR?又有多少企业能承受BPR失败?
crazyscrew 2003-05-20
您希望您的产品拥有OLAP 功能吗？
您希望您的客户更加满意吗？
您的客户要求分析的内容繁多，与日俱增的需求是否让您的开发团队疲惫不堪？
您是否曾由于无法使用某个开发库而放弃您最擅长的开发工具？
您是否曾为您的应用受到防火墙的阻挡而感到无可奈何？
启耀OLAP服务套件，为商业智能应用提供澎湃动力。
详情参见：http://www.qiyao.net
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st_2000 2003-05-20
重组的条件：
1，行业专家
2，较强的系统分析设计能力
3，公司绝对领导的直接参予
4,国内一般的"手工做纺"里，别谈erp！
1，行业专家
2，较强的系统分析设计能力
3，公司绝对领导的直接参予
4,国内一般的"手工做纺"里，别谈erp！
shizi_mhy 2003-05-19
BPR的过程
从本质上说就是企业的现有管理模式向ERP系统本身的流程妥协的过程
当然如果ERP系统本身的管理理念真的很好的话
也可以说是提升管理理念的一个过程
说实话
很难界定某种管理流程是否真的优秀
一个好的管理流程应该是高效的,实用的,可控性好的流程
但是这样的一个流程不是说凭空想出来的
需要长时间在某个行业的ERP系统里锤炼出来的
如果第一次实施你的ERP系统
这个时候系统的分析设计人员很难对这个行业的业务有很深的了解
根本不可能为用户提供建设性的流程改造意见
其实这个时候很难能真正的BPR
只有实施过好几个项目,对业务本身有了极深刻的认识后
才能从根本上对现有系统进行反思
这个时候才能真正的在脑海里勾画出一个完备的流程
此时再实施新的项目
才能谈得上是真正的BPR
这仅仅是自身认识问题
接下来就是与客户谈判互相妥协的过程了
必须要一把手认可BPR
否则根本就不可能推行新的业务流程
这种谈判一定要有对业务本身非常熟悉的一个分析设计人员
否则胡乱应允客户的某种需求很有可能给系统本身造成相当大的改动
客户可能不会从系统本身的整体来考虑问题
这就要求分析设计人员对客户进行引导
必须要有这样的人掌控所有的需求
以便给客户讲清楚整个系统的各个环节间的连带关系
让客户经过慎重考虑后
再与开发人员一同商讨BPR的问题
从本质上说就是企业的现有管理模式向ERP系统本身的流程妥协的过程
当然如果ERP系统本身的管理理念真的很好的话
也可以说是提升管理理念的一个过程
说实话
很难界定某种管理流程是否真的优秀
一个好的管理流程应该是高效的,实用的,可控性好的流程
但是这样的一个流程不是说凭空想出来的
需要长时间在某个行业的ERP系统里锤炼出来的
如果第一次实施你的ERP系统
这个时候系统的分析设计人员很难对这个行业的业务有很深的了解
根本不可能为用户提供建设性的流程改造意见
其实这个时候很难能真正的BPR
只有实施过好几个项目,对业务本身有了极深刻的认识后
才能从根本上对现有系统进行反思
这个时候才能真正的在脑海里勾画出一个完备的流程
此时再实施新的项目
才能谈得上是真正的BPR
这仅仅是自身认识问题
接下来就是与客户谈判互相妥协的过程了
必须要一把手认可BPR
否则根本就不可能推行新的业务流程
这种谈判一定要有对业务本身非常熟悉的一个分析设计人员
否则胡乱应允客户的某种需求很有可能给系统本身造成相当大的改动
客户可能不会从系统本身的整体来考虑问题
这就要求分析设计人员对客户进行引导
必须要有这样的人掌控所有的需求
以便给客户讲清楚整个系统的各个环节间的连带关系
让客户经过慎重考虑后
再与开发人员一同商讨BPR的问题
