就要给公司做内部使用的erp了,有经验的进来给点意见

tinydust 银杏科高 创始人  2003-05-29 07:36:03
如题,公司不大,管理人员近百人,工人近六百人,是给某手机厂商做部件组装的......
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qrming 2003-06-06
erp<>mis
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walkonthesky 2003-06-06
ERP不是一个人作的
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longsoft 2003-06-05
花时间搞清楚,本公司真的需使用ERP吗?是内在管理需要,还是客户或市场迫使?或是求概念等?
这时关系到ERP成功于否的最重要的前提之一.
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wdsimon 2003-05-30
我所在公司近4000人,近200台PC
以前做MRP维护
现在做ERP实施(用神州数码易飞ERP)
这时ERP实施前我作为旧系统维护人员给上司的报告之一:

实施ERP系统之我见(三)

在对国内外ERP产品进行评价时,很多人对国产ERP软件不屑一顾,他们认为:国内ERP均由财务软件扩展而来,是财务软件套上BOM,再简单的加上单据流程,就构成所谓的ERP(这里不对ERP的好坏作评价)。我倒是认为:从单据流程来理解ERP,可能会更容易。下面结合公司单据流程作一点分析。

ERP是一个管理工具,它具有强大的自动化功能,这和我们生活中所见的其它自动化设备工作原理相同的。我们知道:自动化设备能代替人们完成大量、繁杂、人力有时不能及的事情;但是,我们必须提供所有所需材料,并且遵循相应操作规程。可以这样理解:自动化设备向用户提供输入的接口,隐藏内部实现细节;同时,提供输出接口。事实上ERP运行原理正是如此。ERP是一个数据集成和处理的工具,对于用户来说,所有界面分属两类不同的接口:一类输入接口,它是ERP正常运作必须的;另一类输出接口,在这一类接口上,我们可以获得想要获得的、集成的报表和资料(输出),至于所有输出是怎样实现的,对于用户来说,是不可见的。

由此可见,提供完整、及时、准确的输入是重要的。专家们对于ERP失败原因有太多论述,但我认为,归根到底,还是不能提供完整、及时、准确的输入。
有哪些输入接口?每一个输入接口(或界面)面对的就是一种单据,那只要统计一下公司内有多少种须录入ERP系统的单据,便可得到答案。

现在我们知道:ERP之所以失败,很大程度上是因为不能提供完整、及时、准确的输入。那都有那些原因?
下面试从三个方面进行分析:

原因之一:输入接口与实际单据流程不和谐。

对于一个成熟的ERP产品,它提供比较标准的流程;但依据公司的实际情况,应进行适当的客户化。很多时候由于在系统实施前缺少详细的调研,在系统实施之后发现系统单据作业流程与现有实际运作存在差异,给现有作业带来很大困扰,诸如:本来可简化的输入未简化;在某些单据作业时难免会手工开单、手工输入,但系统不支持;重复运算,垃圾数据大量增加,等等。这些问题在现有MRPII中都有存在,打个比方吧:目前发料单由PMC在MRPII内自动产生,然后下发给生产部,生产部凭发料单到仓库领料,领料完成后发料数据由仓库录入MRPII系统。达盛的做法是输入该发料单号,系统调出PMC所产生的数据,而后手工输入发料数量。对于忙季来说,每个月累计发料单数量一至两万张,那么,即使仓库输单员每天加班到12点,仍不能完成单据录入的工作。如此将带来不好的结果:一方面单据不能及时入系统,相关资料不能及时更新;另一方面由于单据手工录入,又太多,容易出错。而事实上,发料数量手工录入完全没有必要,因公司实际情况是发料单产生数量多少即发料多少,很少有差异。那完全可以进行如下改变:输入该发料单号,系统调出PMC所产生的数据,如该单物料全部发完,按确定按钮,系统将发料数量自动写入,对于少量异常情况,系统支持手工录入。如此一来,单据录入时间大大减少,因所有数据全部自动写入,准确率基本100%。

原因之二:关键用户(KEY USER)素质问题

对于系统维护人员来说,用户错误输入是一个让人头痛的问题,这经常会败坏系统的声誉,为用户的错误背“黑锅“。很简单,系统管理人员只有一个,而所有人都是用户,假设某一环节输入错误(以进料为例,假设A物料今天供应商送货1000,但输入错误,输成B物料1000),调用相关资料的用户发现错误,第一反映是:为什么进料后却没有显示,系统又出问题了(由于缺少对错误的控制机制,仓库可能又私自更改成A物料1000),长期如此,系统声誉大大下降。这反映了两方面的问题,
第一, 对于关键用户(比如PARTNO,BOM,单价,收发数据录入员等)不一定要求高文凭,但一定要仔细、认真、责任心强。
第二, 第二:要建立健全的错误控制机制,比如说进行谨慎的授权,将系统资料修改的权限授予专人,并对每次因错误引起的修改进行记录(当然,系统本身也可做到这点),通过定期的分析将会得到客观的结果,如:到底是人的问题,还是原始资料提供者的问题,还是其它问题,所占比例是多少?。
前面已说到,对于输出,系统隐藏实现细节,对于某些用户来说,会用ERP,但不一定会手工模式下的操作。这好像对某一工具的使用,有的人可能认为:工具吗,只要会使用就可以了,又何必去了解工具的结构及运作原理。对于ERP来说,这种想法是错误的;只有在熟知业务流程的基础上,才能对ERP有深入的了解,才会知道ERP需要我们做些什么,才能减少错误并发现相关环节错误。

原因之三:单据流程及与单据流程相关的组织结构、业务流程不合理。

为什么要以单据流程进行分析?
一张最终录入系统的单据,是某一或几个业务流程的最终结果,单据的传递直接代表信息的传递、物流的传递;单据传递的结果(以是否完整、及时、准确为标准)也反映了公司业务流程是否合理、部门沟通是否良好、部门运作是否正常。
就公司目前MRPII使用而言,在现在这个问题上,无疑是存在较多问题的(如前篇举例的采购订单不能及时签出)。现再举一例,进行说明:
对于目前仓库收料而言,存在所谓“暂收物料“,即由于各种原因,物料已入库,但数据不能及时入系统,对于该问题进行分析,发现原因有如下几点:
1、 采购订单未签出
2、 供应商送货单开错
3、 物料编号已更改,但采购单未更改,仍以旧物料编号开单送货。
4、 供应商所送货物短缺、混装等
5、 收料速度问题
上述反映公司业务流程在三方面存在问题:
1、 采购单作业不畅
2、 供应商管理不好
3、 文件资料管理存在问题(某一资料更改,相关环节未同步更改)。
4、 收料进检不畅
上述问题并非仅实施ERP系统就能解决的问题(当然,ERP的实施能发现这些问题),这些问题应如何解决,应无须多言。

对于即将实施的ERP,要确保ERP获得最大效益,对于上述三方面问题不可象以往一样等闲视之。要以客观的态度,运用科学、先进的方法对出现的异常进行分析,该改的,一定要改;针对所得结果,明确相关部门/人员者任,同时应建立一套健全的制度;同时要加大执行力度。

下面看一看公司目前大致单据流程(流程图略):
上述为公司单据流程概况,本人认为对公司单据流程进行全面、深入的分析是必要的。
通过各业务部门全面参与,听取不同意见,针对每一环节进行一定时期的数据统计,得到客观结论,然后制订相应对策,这应当是一个不错的解决现有
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饮水需思源 2003-05-30
搞清公司的业务流程与需求
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mimibeer 2003-05-30
ERP的概念太宽泛了,如果只有你一个人做....肯定是不行的。
你自己设想的最后一点其实挺不错的,应该跟公司讲清楚,一部分一部分的来,比如你现在想象中的那个办公自动化部分,制定一个期限,将你够不到的管理流程、权限分配问题丢给管理部去解决,有了完整的流程了,你才能去开发。

系统运转的好坏,软件固然重要,但更重要的是公司从上到下的贯彻执行问题,尤其是在办公自动化部分。

等这一步如果真的可以走通了,公司有了效果可以看到,再游说公司是否可以增加人手,或者外包给其他的软件公司来做。进一步实现你们的物流。曾参观过一家手机天线加工厂的,整个流程很简单,就算外包给其他公司来做,费用也不会太高。大概物流系统可能在20万以内了。
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tinydust 2003-05-30
mop某网友的话,看了以后受益非浅

第一,你们公司的管理流程是否合理成熟?否!你们只能作mis而mis的前提是业务流程谁来定报表表单走向提交给谁?说白了就是有能够决定的人设计软件,你只管实现。是!恭喜,你们自己根本不可能有作erp的能力还是交给比较知名的软件公司完成吧。
第二,你们打算投入多少?20万?最一般的mis,而且是不包括硬件的,600人的厂估计一台应用服务器,一台数据库服务器,加上30台终端,加上网络设备估计总额为38万元左右。
第三,几个人编程,几个人实施,你有能力改变业务流程么?没有,最好!你就可以简单的按照他们的流程来做,但是他们的流程往往是不合理的,这就是国营企业的悲哀。
第四,中国的iso等等都是骗人的,根本没有一点用场,所以通过iso根本不带表任何问题
第五,需求!你们公司虽然各有各职,但是你自己评估一下,公司里大部分人你瞧的起吗?如果答案是否,那这个活根本干不了,因为这些人根本不知道自己要干什么,需要什么,根本就是混日子的主。答案是是,哪也糟糕,因为他们会各执己见,谁也不会为整体流程调整让步!
所以,建议楼主和领导说清楚:
1。由相关人员自己提出成熟的业务流程,你只管实现软件。
2。必须给你副总一般职权或者让公司真正有能力的副总来牵头此事。
3。软件硬件花费应该定在120万以上,否则难作(这是指与外合作的情况)
4。整体流程有老总拍板,全部流程没有搞清楚前不动手;如果调研结果显示mis系统对于公司运作没有帮助建议不作。


我的回复

1、这个东西交给我做是两个月前了,因为我还要做别的开发工作,所以延误了很久.5月份的时候,我跟公司管理部负责这个问题的人说,我们做软件的,什么具体流程都不管,你去把流程弄出来,我们就按你的流程编.他问我的计划.我说,我打算要按照你给的大致流程,做一个虚拟的程序,在公司里面虚拟的跑(我只做大流程,然后把公司的业务数据放进去跑),等到这个跑的数据很平,而且大家对这个流程都没有问题了.我就把这个大流程固定.然后从部门的角度跟踪每个部门的职责,把具体的流程放进去.
现在已经看到了管理部给的大流程,也开过几次会,讨论流程的问题.这个项目,公司总经理牵头(当然主要是挂名),管理部(就是专门管制定公司规章制度的部门)来具体负责.流程方面,责任和义务都在他们手里面了.

2、公司的硬件设备问题不大,管理人员每人都有电脑(150个终端左右),每个人都可以连入局域网。但是真正和这个项目相关的操作人员,基本上应该在30人以下。服务器方面问题不大,因为经理挂帅,所以经费好办。何况我们的新服务器,昨天刚刚到货。

3、哈痛苦,这次大老板和经理对这个项目很重视,但是我的部门经理很....。本来只给我分配一个助手。但是这次由于非典,手机销量下降,连带公司的业绩下滑,这个助手已经被炒了.....。所以现在我只有一个人做。当然我只做软件,实施的问题,自然有管理部。

4、中国的iso是怎么回事儿我也明戏,虽然我从来不参加内审外审什么的,也不参加iso的培训。但是实话说iso也不是一点用处没有。有了iso公司有些流程还是跟上了,当然很多流程还处在编数据的阶段。

5、整个流程,谁不让步,让管理部拿着总经理的尚方宝剑去砍。我看热闹就好了。



很多朋友给的建议就是让我们把这个东西交出去,让别的公司来做.其实这确实是一个比较好的主意,但是这个基本上在公司已经被否定了.公司以前实施过一个深圳公司的erp,但是很多原因,厂家实施的培训做的不到位,厂家太远,无法保证售后服务,公司流程不正规等等.所以那个erp在公司其实主要是仓库物流管理,但是数据经常不平,而且找不到原因.所以公司打算重新做.但是,有不太肯出太多的钱,还有为了要一个比较持久的售后服务.在我看,一个好的erp实施的不好,不如一个差一点,但是实施的很好的系统.自己做有一个好处,可以充分的定制.就算我们买sap,肯定还是需要很大量的定制.还有就是这个市场太乱了,现在公司不敢贸然把钱给某个厂商.

自己做,能力肯定有限,但是我想办公流程电子化,问题还是不大的.只要实现了这个,也就可以算不辱使命了.
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longsoft 2003-05-29
1.明白意图
2.表述清楚
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