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做项目管理后的成长感慨 -- 由一只小绵羊慢慢成长成一匹狼。
1. 过去是只小绵羊。
做开发时，习惯了头儿给分任务，自己也就管好自己的一亩三分地，到了时间交给头儿就可以了。有很多的剩余时间，可以在网上瞎逛
2. 现在是匹狼
刚刚接触到项目管理，感觉非常的迷茫，不知道到底如何来做，犹如迷途的羔羊。后来不断的碰撞，尤其是来自市场的压力，不得不考虑目标、时间、计划、任务、人员的调配、进度的跟踪... ...
呵呵，以前是别人来追逐我，现在变成了我追逐别人，尤其是进行进度跟踪时这种感觉非常的强烈，犹如一匹追逐着羊群的狼。
3. 将来希望自己是只“披着羊皮的狼” -- 哈哈，一匹不会给别人太大压力，非常善良的狼。
1. 过去是只小绵羊。
做开发时，习惯了头儿给分任务，自己也就管好自己的一亩三分地，到了时间交给头儿就可以了。有很多的剩余时间，可以在网上瞎逛
2. 现在是匹狼
刚刚接触到项目管理，感觉非常的迷茫，不知道到底如何来做，犹如迷途的羔羊。后来不断的碰撞，尤其是来自市场的压力，不得不考虑目标、时间、计划、任务、人员的调配、进度的跟踪... ...
呵呵，以前是别人来追逐我，现在变成了我追逐别人，尤其是进行进度跟踪时这种感觉非常的强烈，犹如一匹追逐着羊群的狼。
3. 将来希望自己是只“披着羊皮的狼” -- 哈哈，一匹不会给别人太大压力，非常善良的狼。
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jkxt1234567 2003-07-31
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喝醉的咖啡 2003-07-16
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平时很少来csdn，虽然结贴了，也随便说说。
管理者的管理往往有自己的“风格”。所以说管理本身不是一种硬性的东西，因此有人称之为“管理的艺术”。
其实哪里有那么复杂呢？
我本人而言，工作第二年的时候经理问我愿不愿意当项目经理。我一下子就傻了，因为我是团队里面最年轻，而且是最后加入团队的。但经理什么也没说，我就这么开始尝试和琢磨如何进行项目管理。半年后，经理问我愿不愿意当产品开发部经理，我说：我担心我管不下他们。
因为队伍里面有我尊敬的技术“大拿”，也有搭档两年多的“死党”，我不知道如何面对他们——好比楼上兄弟说的——我是否能做“狼”？追着他们要进度，要结果；他们完不成的时候甚至要“批评”一下等等。
经理告诉我，具体有两种经理：一种是高高在上，和部门成员之间有一定的心理距离，保持一定的威严。另外一种比较开放，除了工作内容不同，彼此之间能够在一起生活一起工作。关键不在于成员，在于经理自己把自己那堵墙树立有多高？
于是我放手去做。
因为我是在这个队伍里面成长起来的，也因为我的性格决定，我是第二种。但如果是第一种经理，你可以保持你的“神秘感”，不能对成员无话不谈，保留一定的距离和“成熟”的亲切感。甚至，不能经常出现在成员面前。作为后者，我在所有人面前做出榜样，所有任务分工根据能力、能力特点和身上的任务分配，自己总是以最快的速度和质量完成自己分配或者别人分配给自己的工作，还要不断的以热情感染别人，从公司的奖励机制之外寻找对软件开发工程师而言有意思的东西提起大家的兴趣，给别人学习的时间...总之，比第一种艰苦很多，完全是以寇仲为榜样。
但无论哪一种，一定要学会以很肯定的语气说话。因为团队成员之间可以讨论，但不能无休止的讨论下去。成员之间是平等的，但最后一定需要一个主持人，准确地说是一个承担责任的人。如果说他们是羊，你的确是在追逐他们，但他们需要有人给他们明确（不一定是指引）方向，那就是你——不是狼，是牧羊犬。
管理者的管理往往有自己的“风格”。所以说管理本身不是一种硬性的东西，因此有人称之为“管理的艺术”。
其实哪里有那么复杂呢？
我本人而言，工作第二年的时候经理问我愿不愿意当项目经理。我一下子就傻了，因为我是团队里面最年轻，而且是最后加入团队的。但经理什么也没说，我就这么开始尝试和琢磨如何进行项目管理。半年后，经理问我愿不愿意当产品开发部经理，我说：我担心我管不下他们。
因为队伍里面有我尊敬的技术“大拿”，也有搭档两年多的“死党”，我不知道如何面对他们——好比楼上兄弟说的——我是否能做“狼”？追着他们要进度，要结果；他们完不成的时候甚至要“批评”一下等等。
经理告诉我，具体有两种经理：一种是高高在上，和部门成员之间有一定的心理距离，保持一定的威严。另外一种比较开放，除了工作内容不同，彼此之间能够在一起生活一起工作。关键不在于成员，在于经理自己把自己那堵墙树立有多高？
于是我放手去做。
因为我是在这个队伍里面成长起来的，也因为我的性格决定，我是第二种。但如果是第一种经理，你可以保持你的“神秘感”，不能对成员无话不谈，保留一定的距离和“成熟”的亲切感。甚至，不能经常出现在成员面前。作为后者，我在所有人面前做出榜样，所有任务分工根据能力、能力特点和身上的任务分配，自己总是以最快的速度和质量完成自己分配或者别人分配给自己的工作，还要不断的以热情感染别人，从公司的奖励机制之外寻找对软件开发工程师而言有意思的东西提起大家的兴趣，给别人学习的时间...总之，比第一种艰苦很多，完全是以寇仲为榜样。
但无论哪一种，一定要学会以很肯定的语气说话。因为团队成员之间可以讨论，但不能无休止的讨论下去。成员之间是平等的，但最后一定需要一个主持人，准确地说是一个承担责任的人。如果说他们是羊，你的确是在追逐他们，但他们需要有人给他们明确（不一定是指引）方向，那就是你——不是狼，是牧羊犬。
Rose2000 2003-07-16
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真没想到，我自己的贴子又一次被放置到首页上，还有这么多的朋友发表自己的看法，真让人感动。
我觉得 piggybank(吞硬币的小猪) 的回复很令我受到启发，尤其是“牧羊犬”一说。
看了piggybank(吞硬币的小猪)的贴子，感觉他很幸运。不过幸运的背后都是靠实力和素质，甚至是天分做支撑的。
希望我们都能够把握好机会。
我觉得 piggybank(吞硬币的小猪) 的回复很令我受到启发，尤其是“牧羊犬”一说。
看了piggybank(吞硬币的小猪)的贴子，感觉他很幸运。不过幸运的背后都是靠实力和素质，甚至是天分做支撑的。
希望我们都能够把握好机会。
asdmonster 2003-07-16
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友情up
lxgorli 2003-07-14
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不要去求你的组员为你去做什么事，你要让他们认为他们在为他自己做事、为公司做事。你做狼与做羊有什么区别.不管用什么方法你的目标就是完成既定的工作目标，只要你尽量用事实说话，我想这样的项目定会成功
kengz 2003-07-12
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项目经理只是随着项目的存在而存在，做完这个项目就什么都不是，别整天下属下属的叫，我最讨厌那种高高在上，还真当自己是领导似的，官瘾十足
Jon1283 2003-07-11
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up
theweb_zhang 2003-07-05
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我很支持 abluecat(蓝猫) 和dust(第二次呼吸)的观点,我也是在这样做的,不过我没有你们这么幸运,虽然我对我们当前项目很了解,却没人给我机会.我不知道还能否忍耐下去,还是一走了之.
Rose2000 2003-07-04
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呵呵，为了避免误导或者产生歧义，就此打住。
谢谢各位的参与。
谢谢各位的参与。
firesyang 2003-07-04
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哇，好厉害，我要小心狼来了。
可是，我是一只头羊，我是要帮助狼吃掉我的羊，还是帮助我的羊赶走可怕的狼？
迷茫！
可是，我是一只头羊，我是要帮助狼吃掉我的羊，还是帮助我的羊赶走可怕的狼？
迷茫！
dabinzeng 2003-07-04
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我觉得做项目管理要有两方面的东西：一是处理好上级和下属的关系；二是自己确实要有能力，能掌控项目的开发、进度。
对于上级领导老板，他们最关心的就是能不能发项目做好，能不能给他赚钱。所以对于老板，你要让他看到你的项目进展的很顺利。
对于下属，他们最关心的无非是自己的薪水和能否对自己的能力有所提高。所以给他们项目做好，就可以拿到更多的薪水是有好处的。在分派任务的时候，要强调他能从任务中学到什么。
当然还有其它的办法拉进和下属的关系，特别是一些私人活动。
不过最重要的还是自己确实能把项目做好，应为这才是老板最看重的，这样也才对你有利。
对于上级领导老板，他们最关心的就是能不能发项目做好，能不能给他赚钱。所以对于老板，你要让他看到你的项目进展的很顺利。
对于下属，他们最关心的无非是自己的薪水和能否对自己的能力有所提高。所以给他们项目做好，就可以拿到更多的薪水是有好处的。在分派任务的时候，要强调他能从任务中学到什么。
当然还有其它的办法拉进和下属的关系，特别是一些私人活动。
不过最重要的还是自己确实能把项目做好，应为这才是老板最看重的，这样也才对你有利。
kingdl 2003-07-03
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狼羊之道，存乎一心。孙子曰：兵者，诡道也。做一个领导者，就是要审时度势，根据情况出招。也就是无招胜有招，不要拘泥于固定套路，根据情况使用不同的策略和方法。这就是管理的最高境界，不过很难做到，呵呵。我也做不到：）
abluecat 2003-07-03
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我想做狼的感觉就是要有原则，对事情负责！
我原来做技术人员，深知开发人员的辛苦，很多人有自己的思想，渴望更进一步，苦于没有机会。
做了项目经理后，我尽量为组员创造条件，尽量把事情布置得很清楚。尽量让他们感觉到我和他们的利益是在一起的。但是我这套温和政策不行。有一些组员态度懒散，苦口婆心劝半天，才动一下。有的连这都做不到，以为你对他好就是怕他了，于是得寸进尺，干工作挑三拣四。他成了大爷，我成了孙子。
得到这个教训后，我才体会到项目经理做“狼”的重要性，所谓无威不足以服众。毕竟我和他们这些技术人员思考的层次不一样。拿出一些威严来也不一定代表着与他们产生矛盾，只要本着对事不对人的态度，一般人还是可以理解的。对于连这点都想不清楚的人，那么分道扬镳也没什么可惜的。
我原来做技术人员，深知开发人员的辛苦，很多人有自己的思想，渴望更进一步，苦于没有机会。
做了项目经理后，我尽量为组员创造条件，尽量把事情布置得很清楚。尽量让他们感觉到我和他们的利益是在一起的。但是我这套温和政策不行。有一些组员态度懒散，苦口婆心劝半天，才动一下。有的连这都做不到，以为你对他好就是怕他了，于是得寸进尺，干工作挑三拣四。他成了大爷，我成了孙子。
得到这个教训后，我才体会到项目经理做“狼”的重要性，所谓无威不足以服众。毕竟我和他们这些技术人员思考的层次不一样。拿出一些威严来也不一定代表着与他们产生矛盾，只要本着对事不对人的态度，一般人还是可以理解的。对于连这点都想不清楚的人，那么分道扬镳也没什么可惜的。
jansonwo 2003-07-03
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：）自己做过项目管理（不过不是软件项目），我觉得，其实只是工作角色和出发点不一样的问题，好象不用说成“狼”那么狠吧？
我觉得做开发和做项目管理的区别其实只是主动和被动的态度区别。做技术，是被动的接受任务和计划（当然也可以有自己职权范围内的提议和控制），而做项目管理，因为是从项目整个角度去考虑问题，所以就要求项目管理人员要有积极主动的态度去发现问题，协调问题，在组织解决问题了。我觉得只是工作方式的转换而已。所以项目管理人员的基本素质我觉得是，主动的工作态度和良好的工作责任感：）
我觉得做开发和做项目管理的区别其实只是主动和被动的态度区别。做技术，是被动的接受任务和计划（当然也可以有自己职权范围内的提议和控制），而做项目管理，因为是从项目整个角度去考虑问题，所以就要求项目管理人员要有积极主动的态度去发现问题，协调问题，在组织解决问题了。我觉得只是工作方式的转换而已。所以项目管理人员的基本素质我觉得是，主动的工作态度和良好的工作责任感：）
darrell 2003-07-03
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要做就做头狼，然后把部属训练成小狼，这才叫本事，当然把羊都吃掉
bluesku 2003-07-03
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就我的感觉，绝大部分人只要你清楚告诉他要做哪些事情，都会努力去做。
不过也遇到过小白。很简单的项目（用VB）,设计书详细到不能再详细，连SQL怎么写都有。问他有没有问题，嗯嗯啊啊的，我想那就是没问题吧。进入单体测试前一周检查进度，连第一个FORM还没有写完（总共给他三个FORM，三周时间coding），之后每天钉他，周四终于跟我说写完了，就是调试“有些小问题”
检查他的代码我彻底晕菜，妈妈的，从网上COPY代码，连人家的注释都懒的去掉。而且业务流程根本不对。我没话说了，跟公司说让他走人。结果我花了整整一个周末，还发动组里另外两个人一起才把他负责的部分全部重新写好，总算没有耽误单体测试。
教训就是这样的人一定要早发现，早处理。不会做不是问题，问题就是不会做还不愿意问。号称北大出来的就这水平，真是服了。
不过也遇到过小白。很简单的项目（用VB）,设计书详细到不能再详细，连SQL怎么写都有。问他有没有问题，嗯嗯啊啊的，我想那就是没问题吧。进入单体测试前一周检查进度，连第一个FORM还没有写完（总共给他三个FORM，三周时间coding），之后每天钉他，周四终于跟我说写完了，就是调试“有些小问题”
检查他的代码我彻底晕菜，妈妈的，从网上COPY代码，连人家的注释都懒的去掉。而且业务流程根本不对。我没话说了，跟公司说让他走人。结果我花了整整一个周末，还发动组里另外两个人一起才把他负责的部分全部重新写好，总算没有耽误单体测试。
教训就是这样的人一定要早发现，早处理。不会做不是问题，问题就是不会做还不愿意问。号称北大出来的就这水平，真是服了。
AllError 2003-07-03
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要了解自己的组员，不要给他们完成不了的工作。或给足够的提示
jackiedlh 2003-07-03
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怎么做狼？
骂人？
程序员不听怎么办？
下属完成不了工作，怎么办？自己干？
大家有什么想法？
骂人？
程序员不听怎么办？
下属完成不了工作，怎么办？自己干？
大家有什么想法？
nbm0 2003-07-03
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走在狼群的路上。。。
jtx1226 2003-07-03
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我们不是狼，与"狼"共舞尽显英雄本色.....
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