判断一个差劲的PM的九项标准

[babyya]

通常，一个差劲的PM都会有以下9种言行中的一种：

1.每周改变工作计划,把原来归于自己的工作分配给员工完成.这种经理只是不做事,但是,还是懂一些的

2.只要你们设计得好,编码,测试找几个孩子来做就可以了.测试:不就是拿个鼠标点吗?编码,不就是写IF,Else吗?这些你应该都已经设计完毕了,他们只需要象机器一样填进去就可以了.

3.我在项目中起到什么作用?我领导了整个项目.如何领导?就是领导吧.

4.关键是用好人,用对人,这是项目经理最重要得责任,项目组一共4个人

5.尽量找一些无法考评得东西作为自己得考评目标.他得计划永远不符合SMAT法则

6.负责协调,但是客户直接找其他人,因为他什么都不懂;负责管理,但是对团队成员工作进展一无所知等等.

7.没有计划,没有风险列表,几乎没有任何项目管理的控制,但是声称项目管理优秀.

8.任何时候,项目都是成功的,即使成本超支60%以上,时间超支50%以上.

9.没有任何计划性,事情永远是突然发生的,项目都是突然死亡的.

[zhf_karen]

嘿嘿，这个好象是我以前给一个朋友写的东西啊，看得眼熟

[leowindcsdn]

同意第3、4、6、7、9条

第1条往往不是差劲PM的表现，正好相反

第2条在实际当中不存在，除非PM是摆地摊的

第5条除非PM想不干了才成立

第8条，如果项目合同签定的时候就已注定要是这种结果这一条不成立

另外，楼主，您管过项目吗？您管过多少项目？

[babyya]

leowindcsdn(风蚀提琴) : 如果把测试也当作一个项目来看待的话，我是项目经理。我年龄不大，只参与过2个项目，有问题么？

zhf_karen(zhf)：谢谢你十分详细的解说，我是无意中在一个小BBS上发现这个文章的，我觉得对我是个监督，就转了，由于下班匆忙，直接COPY了，没写转载。不过即使有人问，我也不会说是我写的，呵呵，这里高人很多呀！：）

[zhf_karen]

hehe,因为这种胡乱写的东西，被别人称之为高手，脸有点火辣辣的感受。

呵呵，大家互相学习吧。

[leowindcsdn]

二位误解我的意思了，可能我没有把话说清楚，我的意思是：能感悟到这些已经很不错了！

以后说话得说得清楚点，见谅！

[zhf_karen]

呵呵，既然我说是我写的，还是我来解释吧，这是一时兴起，写的，不完整是必然的，但是，所有的几条全部是现实中存在，而且为数不少的。顺便说一句，也许我管理项目时间不算特别长，但是管理的项目在这个论坛里应该也算多的了。所以，恐怕还是有资格说这些话的。
1、错误一“每周改变工作计划,把原来归于自己的工作分配给员工完成.这种经理只是不做事,但是,还是懂一些的 ”

为什么不应该如此管理：如果你觉得你有更重要的事情需要完成，那么分配任务的时候，就应该把自己的时间留下来，不然，既然你分配了自己的工作，那么对不起，请你完成，不要在项目计划的时候，说这是自己的工作，完成任务的时候交给别人完成。出现这种情况，基本因为两个原因：一是工作量估计不准，分配了自己明显完成不了的工作。二是懒惰，在别人工作忙碌的时候，自己休闲着，然后靠着自己项目的职位，把自己的工作推卸给别人。另外一种相对比较少见的情况是：有突然情况爆发，以至于必须修改工作计划，但是，每周都如此做的话，恐怕项目管理能力还是够戗。

2、错误二“只要你们设计得好,编码,测试找几个孩子来做就可以了.测试:不就是拿个鼠标点吗?编码,不就是写IF,Else吗?这些你应该都已经设计完毕了,他们只需要象机器一样填进去就可以了.
”

并不是所有的项目经理都是技术出身，但是，不要贬低别人的工作，这是做为一个领导者基本的素质。要记住，即使别人在拧一个螺丝，中间也有他的讲究，也有他的技巧（比如我肯定没有别人拧得快）。不要把自己不明白的工作看得很简单。其实这是一个人的普遍现象，人们倾向认为自己的工作非常复杂，倾向于认为别人的工作相对简单，而且通过这种方式，企图降低别人的工作的难度，来达到自己对于项目的可控（可控这一点，对于不同业务部门工作，多事业部合作，这种现象出现得比较严重）。这种心情，我是理解的。但是，就像我从来不认为只要把销售策略制定了，Sales就很容易做一样，同样的，编码工作也很复杂。甚至今天在论坛里的大多数人都没有资格称自己为一个拥有足够技巧的程序员。这种现象在多部门合作项目中比较多见，在以市场、简单产品堆叠起家的公司中比较多见。别说那些人是练摊的，我们很多人不是认为，只要产品足够好，Sales和市场就很容易做吗？这种论点在市场，销售眼睛里，就是食古不化的人了。

5、错误五“尽量找一些无法考评得东西作为自己得考评目标.他得计划永远不符合SMAT法则”
这不是一个想做，不想做的问题，如果一个公司不能屏蔽这种情况，那么这种不能落实的考评目标给你带来的利益大于落实的目标。比如一个人把目标定义为：我要提高团队士气。一个则把目标定义为“去年，我们的工作环境评比是这个分数，我要经过1年的时间，提高其中某一项的成绩”。你认为哪个更危险？无疑是后者。这种情况在大多数公司里普遍存在，如果你们公司实行目标管理制度，去看看各级领导的目标制度，就可以知道了。

8、错误8“任何时候,项目都是成功的,即使成本超支60%以上,时间超支50%以上”

我们如何说一个项目成功：如果一个项目就是如此，然后项目经理告诉你：我们积累下来了多少东西（这往往是虚的东西，不可考核），但是成本超支了，这是因为用户需求变化太大，同时，我们希望形成和客户的战略协同，所以，这个项目还是成功的。而且，这个项目组也获奖了，不是说这种情况就一定错误。但是，如果每个项目都是如此地情况，我就不知道是什么原因了。

最后说一句：“另外，楼主，您管过项目吗？您管过多少项目？”这种话，有一些事情，你没有经历过，不代表不存在，你看不见，不代表不存在。在论坛上，讨论就可以了，何苦说这些比较伤人的话呢？ 至少我想你不愿意别人如此对你说吧。

[mach]

4有什么不对吗？

[zhf_karen]

Mach：

hehe,这是表述不清楚，这是描述那种不管何种情况下，口上挂着管理，而不做任何其他事情的人。

[zhf_karen]

因为我觉得，四个人的管理，不会消耗一个人的全部精力。不至于用个大帽子一带，就不干活了。

[shadowstar]

学习！

[panq]

8.任何时候,项目都是成功的,即使成本超支60%以上,时间超支50%以上.

我对8条有异议，很多项目成功取决于用户满意度和公司战略目的是否达到。
例如 微软的word项目比计划超支500%，计划1年的做了5年。失败吗？不是，是微软有史以来最大几次成功项目之一。
项目的3要素是时间，成本，绩效。评价一个项目也要从3个方面来一起评价。

[longzhifang]

555~~~看来偶是最差劲的,真是失败:

1.每周改变工作计划,把原来分配给组员的工做拉过来自己干,结果自己累的要死,还是不能按计划完成.

2.我在项目中起到什么作用? 名义上领导,实际上打杂

4.关键是用好人,用对人,这是项目经理最重要得责任.没有任何用人权,否则也不会要把不干活的大哥的工作拉过来自己做.

5.现在干脆不想考评了,考评有嘛用?

6.什么都负责,谁都不鸟你.

7.8.9 偶差不多已经看到项目的失败,只是不甘心,还在挣扎而已.计划、风险，一开始做了,现在不管了，干私活的都能意正严辞，拼死拼活换来身体垮了、眼睛坏了，还有何好处？又何必得罪人。自己尽力，问心无愧就行了

[zhf_karen]

呵呵，我想时间、成本超支有时候不应该由项目经理承担责任，因为项目根本完成不了。而且你举的那个例子，即使在微软内部也是被当作项目管理错误典范（当然他的错误不是项目管理本身，而是关于产品定位等等一系列前期问题）点名的类似的还有VC项目组。一个两个项目超支，不是问题，因为这些项目本身就准备好失败了(比如我有次作的楼宇自动化的项目，头就告诉我们，不计成本，由总部进行财政补贴，缺多少补多少，但是，就是必须做好)。但是，对于现在很多普通项目，时间也是项目经理报的(至少是参考过的)，当初也是拍着胸脯告诉大家：一定没有问题的。但是，到最后，几乎没有一个能够安全做下来的。再拿Office来举例子，就很令人反感了。不是吗？

错误就是错误，你可以说由于各种原因，但是，即使是估计的错误仍然是错误。一个良好的项目经理对时间的估算，大致能够达到5％以内（当然，这取决于很多外部条件）。还是严格要求自己一点，不然，自己开做项目，那就是死路一条。

[panq]

"错误就是错误，你可以说由于各种原因，但是，即使是估计的错误仍然是错误。"

对于这样的说法，我是不赞同的，想必你对自己的要求是非常高的，想来如果你做管理，对时间的估算，肯定只有1％的变化。我是远远达不到。厉害，厉害。
项目是有很多目标的，程序员希望不加班，轻松完成任务。客户要严格控制成本，而现实往往很严酷，有时候给你的人员，时间都极为有限。外部条件变化也是家常便饭。有些项目往往不是项目经理能够自己决定期限。甚至有些项目在开始时，就知道期限内是完不成的。在作为一个项目经理，只能做好权衡，能够判断出那些真正对客户重要，做好项目最重要几个方面，就是成功。

[XACZ]

加上两条：
10 不肯听取别人的意见，认为自己对项目理解是正确的。
11 不会管理，手下人在加班干活的时候，自己一边监视一边看电影，总是犯这些愚蠢的错误。

[panq]

多谢zhf_karen(zhf) 的回复。

[zhf_karen]

panq(漫随天外):
呵呵，对于时间量的估计，我觉得是一个项目经理最基本的要求，时间估计不准，如何分配任务，如何估算成本，开发周期？我在有的项目中，能够达到，但是，另一些项目，误差就比较大了。但是，我看见过一个项目经理，在为日本企业做外包软件开发，时间估算量的误差连续两年少于5%。

我就不明白一点，一个项目经理的估算误差几乎达到70%-80%(不是说你，我见过那样的项目经理)，还在强调变化如何如何，自己如何如何不能进行时间估算？难道适度控制客户期望，不是项目需要解决的问题吗？为什么什么东西都必须在一个周期内完成呢？

而且，你认为我们应该如何对项目经理进行考核？因为他领导了项目，所以他就是最好的？项目失败了是变化，项目没有做好是开发人员的事情，扩展性不好是设计人员的事情，需求不明确是需求人员的事情，那么什么是项目经理的事情呢？老实说，没有那么多花道，就是一点：项目胜利结束，就是你项目经理的好，失败了就是你项目经理的失败。少去找理由，现实中，没有那么多时间来判断你的失败就一定比他的失败值得同情。因为你就代表着项目！很重的职责吧。嘿嘿。但是，这就是整个不公平下的相对公平。

当然，有时候，不是一切东西都是你说了算，事实上，有时候（比如和其他事业部合作，为了建立其他事业部对我们的认可），明知道时间比较不够，也承接下来。但是，这不意味着你在面对不合理的时间需求的时候，都需要什么都不开口，硬着头皮上。这用我们常说的就是给“给自己挖坑”，自己努力，而且还把自己埋了。该开口就开口吧。当然，这一点，各个公司不同，不再讨论。

至于什么对于客户重要，什么不重要，无论是项目经理还是需求工程师，都没有资格去确定，你只能和客户沟通来确定。项目成功与否，还是看看项目启动的时候，写的项目目标吧。不要没有目标标准，谈论考评标准。