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分享IT研发人员绩效考核方式探讨，抛砖引玉，提出四种，欢迎大家指点！
方式一：
原则：承认大多数、鼓励先进、考核落后；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核等级发生变化，设绩效工资基数为100；若月度考核为C，则绩效工资为100，类比依次为：B:110;A:120;D:90;E:80;整个团队中A+B占40%以下，C占50%以下，D及以下少于10%。
方式二：
原则：多劳多得，鼓励项目在更短的时间完成；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据每月产出的工作量进行计算，工作量与工作日历无关，与项目进行时同客户确定的需求工作量相关，且工作量上不封顶，下不保底，设每日基数为100，当月工作量如果为40，则绩效部分为4000，若当月工作量为10，则绩效部分为1000。
方式三：
原则：研发人员都是偏向懒惰的，事情做不好的需要进行考核；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核分数确定，设绩效工资基数为100；若月度考核为100分，则绩效工资为100，若为65，则绩效工资为65，一般情况下整个团队平均考核分数为80。
方式四：
原则：研发人员应该会积极主动的完成相关工作；
大纲：研发人员薪酬为固定薪酬。
注：
方式一、方式二、方式四均为我所经历的绩效考核方式，目前所在团队正采用方式二；
方式三是我了解的某网站技术部门的绩效考核方式。
原则：承认大多数、鼓励先进、考核落后；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核等级发生变化，设绩效工资基数为100；若月度考核为C，则绩效工资为100，类比依次为：B:110;A:120;D:90;E:80;整个团队中A+B占40%以下，C占50%以下，D及以下少于10%。
方式二：
原则：多劳多得，鼓励项目在更短的时间完成；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据每月产出的工作量进行计算，工作量与工作日历无关，与项目进行时同客户确定的需求工作量相关，且工作量上不封顶，下不保底，设每日基数为100，当月工作量如果为40，则绩效部分为4000，若当月工作量为10，则绩效部分为1000。
方式三：
原则：研发人员都是偏向懒惰的，事情做不好的需要进行考核；
大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核分数确定，设绩效工资基数为100；若月度考核为100分，则绩效工资为100，若为65，则绩效工资为65，一般情况下整个团队平均考核分数为80。
方式四：
原则：研发人员应该会积极主动的完成相关工作；
大纲：研发人员薪酬为固定薪酬。
注：
方式一、方式二、方式四均为我所经历的绩效考核方式，目前所在团队正采用方式二；
方式三是我了解的某网站技术部门的绩效考核方式。
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cmm2cmmi 2009-08-14
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[Quote=引用 53 楼 gantleman 的回复:]
写程序不是奥林匹克数学竞赛，工作也不是大学课程，绩效也不是期末考试。这里有个效率问题，当你辛辛苦苦把一个工作行为可以细化到类似到工厂记件考核的时候，也许一个新工具（每天都在发生），一个新cmmi2的规范，一个老员工的离职和一个新员工加入。就把你原来看似很好的的流程打得稀里哗啦。cmm2cmmi兄对于中国传统文化似乎很喜欢，用《教父》的话说，那个时代跟古罗马时代一样辉煌。但我说哪个时代是产生不了软件¡
[/Quote]
国内软件企业期望的境界是
铁打的营盘流水的兵
写程序不是奥林匹克数学竞赛，工作也不是大学课程，绩效也不是期末考试。这里有个效率问题，当你辛辛苦苦把一个工作行为可以细化到类似到工厂记件考核的时候，也许一个新工具（每天都在发生），一个新cmmi2的规范，一个老员工的离职和一个新员工加入。就把你原来看似很好的的流程打得稀里哗啦。cmm2cmmi兄对于中国传统文化似乎很喜欢，用《教父》的话说，那个时代跟古罗马时代一样辉煌。但我说哪个时代是产生不了软件¡
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国内软件企业期望的境界是
铁打的营盘流水的兵
liudongbaollz 2009-08-14
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[Quote=引用 51 楼 cmm2cmmi 的回复:]
引用 50 楼 liudongbaollz 的回复:
好像渐渐淡下去了，暂定本周末结贴，多谢诸位朋友捧场
考核是比较严肃而敏感的话题
说实话，考核前要跟开发人员说明的问题是，考核是为了让大家更有动力，魔鬼出在精度中，只有精确的度量才能发挥自己的潜力
有位短跑名将之前默默无闻，遇到一位新教练，将他的短跑过程分为十一个阶段，每个阶段精确度量，让运动员看到自己的进步，最终持续改进，成为世界冠军
考核的目的也是为了让程序员看到自己的进步，同样难度同样规模的程序，在最初可能需要8个小时才能勉强完成，熟练一段时间之后可以缩短到四小时，在之后可能就两小时不到就搞定了，自己的绩效就是提高了
只要让开发人员意识到考核是对他有好处的，起码从自己职业生涯长远看是有好处的，精确的度量意味着管理水平的高低，在一家管理专业的公司里面工作也是对自己有帮助的，PS：做为项目经理，我觉得规范的管理可以很大程度上提高士气
一家之言仅供参考，祝你成功～～
[/Quote]
谢谢cmm2cmmi兄，同样也非常感谢诸位朋友的宝贵建议，感谢大家的热情参与，谢谢大家！
引用 50 楼 liudongbaollz 的回复:
好像渐渐淡下去了，暂定本周末结贴，多谢诸位朋友捧场
考核是比较严肃而敏感的话题
说实话，考核前要跟开发人员说明的问题是，考核是为了让大家更有动力，魔鬼出在精度中，只有精确的度量才能发挥自己的潜力
有位短跑名将之前默默无闻，遇到一位新教练，将他的短跑过程分为十一个阶段，每个阶段精确度量，让运动员看到自己的进步，最终持续改进，成为世界冠军
考核的目的也是为了让程序员看到自己的进步，同样难度同样规模的程序，在最初可能需要8个小时才能勉强完成，熟练一段时间之后可以缩短到四小时，在之后可能就两小时不到就搞定了，自己的绩效就是提高了
只要让开发人员意识到考核是对他有好处的，起码从自己职业生涯长远看是有好处的，精确的度量意味着管理水平的高低，在一家管理专业的公司里面工作也是对自己有帮助的，PS：做为项目经理，我觉得规范的管理可以很大程度上提高士气
一家之言仅供参考，祝你成功～～
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谢谢cmm2cmmi兄，同样也非常感谢诸位朋友的宝贵建议，感谢大家的热情参与，谢谢大家！
cmm2cmmi 2009-08-14
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[Quote=引用 50 楼 liudongbaollz 的回复:]
好像渐渐淡下去了，暂定本周末结贴，多谢诸位朋友捧场
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考核是比较严肃而敏感的话题
说实话，考核前要跟开发人员说明的问题是，考核是为了让大家更有动力，魔鬼出在精度中，只有精确的度量才能发挥自己的潜力
有位短跑名将之前默默无闻，遇到一位新教练，将他的短跑过程分为十一个阶段，每个阶段精确度量，让运动员看到自己的进步，最终持续改进，成为世界冠军
考核的目的也是为了让程序员看到自己的进步，同样难度同样规模的程序，在最初可能需要8个小时才能勉强完成，熟练一段时间之后可以缩短到四小时，在之后可能就两小时不到就搞定了，自己的绩效就是提高了
只要让开发人员意识到考核是对他有好处的，起码从自己职业生涯长远看是有好处的，精确的度量意味着管理水平的高低，在一家管理专业的公司里面工作也是对自己有帮助的，PS：做为项目经理，我觉得规范的管理可以很大程度上提高士气
一家之言仅供参考，祝你成功～～
好像渐渐淡下去了，暂定本周末结贴，多谢诸位朋友捧场
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考核是比较严肃而敏感的话题
说实话，考核前要跟开发人员说明的问题是，考核是为了让大家更有动力，魔鬼出在精度中，只有精确的度量才能发挥自己的潜力
有位短跑名将之前默默无闻，遇到一位新教练，将他的短跑过程分为十一个阶段，每个阶段精确度量，让运动员看到自己的进步，最终持续改进，成为世界冠军
考核的目的也是为了让程序员看到自己的进步，同样难度同样规模的程序，在最初可能需要8个小时才能勉强完成，熟练一段时间之后可以缩短到四小时，在之后可能就两小时不到就搞定了，自己的绩效就是提高了
只要让开发人员意识到考核是对他有好处的，起码从自己职业生涯长远看是有好处的，精确的度量意味着管理水平的高低，在一家管理专业的公司里面工作也是对自己有帮助的，PS：做为项目经理，我觉得规范的管理可以很大程度上提高士气
一家之言仅供参考，祝你成功～～
liudongbaollz 2009-08-12
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好像渐渐淡下去了，暂定本周末结贴，多谢诸位朋友捧场
wooden954 2009-08-08
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楼上都是牛人，学习ing
keynexy 2009-08-06
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[Quote=引用 45 楼 gantleman 的回复:]
客户也并不是100%知道自己想要什么，很多时候不过是商业交往的技巧。欠缺技巧的研发参与其中往往会把事情变糟。
[/Quote]
这个问题需要克服，无论如何，研发人员还是要关注客户需求的（不一定非要跟客户面对面沟通，当然研发人员也不是都不善于沟通），否则很有可能就会闭门造车了；
客户一定知道自己的直接目的，只是相关支撑系统需要靠研发的经验来帮助分析罢了；
[Quote=引用 45 楼 gantleman 的回复:]
辛勤的劳动这种东西也往往不过是食肉者骗人的小把戏而已，现代文明是懒人创造的。
[/Quote]
懒人创造不了现代文明，但现代文明是为懒人服务的；
[Quote=引用 45 楼 gantleman 的回复:]
做技术并不神圣虽然这个和主题没关系，良好的职业素养来源于与人诚实和气氛融洽的企业文化。出来混迟早要还的，没有几个 人会因为你空口白牙的金钱美女就拿命来换，癫狂也是有需要本钱的。
[/Quote]
研发人员依靠自己的智慧来劳动，目的是提高客户的价值，客户拿出一部分作为酬劳，这部分酬劳最终要用一部分分配给研发人员。实质就是这个交换过程。交易过程先有定金（工资的固定部分），交易完成后，再获得酬劳（工资的绩效部分）；你做的东西满足不了交易需求，交易失败，当然酬劳会受到影响。
客户也并不是100%知道自己想要什么，很多时候不过是商业交往的技巧。欠缺技巧的研发参与其中往往会把事情变糟。
[/Quote]
这个问题需要克服，无论如何，研发人员还是要关注客户需求的（不一定非要跟客户面对面沟通，当然研发人员也不是都不善于沟通），否则很有可能就会闭门造车了；
客户一定知道自己的直接目的，只是相关支撑系统需要靠研发的经验来帮助分析罢了；
[Quote=引用 45 楼 gantleman 的回复:]
辛勤的劳动这种东西也往往不过是食肉者骗人的小把戏而已，现代文明是懒人创造的。
[/Quote]
懒人创造不了现代文明，但现代文明是为懒人服务的；
[Quote=引用 45 楼 gantleman 的回复:]
做技术并不神圣虽然这个和主题没关系，良好的职业素养来源于与人诚实和气氛融洽的企业文化。出来混迟早要还的，没有几个 人会因为你空口白牙的金钱美女就拿命来换，癫狂也是有需要本钱的。
[/Quote]
研发人员依靠自己的智慧来劳动，目的是提高客户的价值，客户拿出一部分作为酬劳，这部分酬劳最终要用一部分分配给研发人员。实质就是这个交换过程。交易过程先有定金（工资的固定部分），交易完成后，再获得酬劳（工资的绩效部分）；你做的东西满足不了交易需求，交易失败，当然酬劳会受到影响。
liudongbaollz 2009-08-06
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[Quote=引用 42 楼 cmm2cmmi 的回复:]
[/Quote]
[Quote=引用 44 楼 keynexy 的回复:]
[/Quote]
哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
如果可能，楼主给些分吧!!回帖讨论也需要激励的！
如两位朋友的建议，我们回帖讨论也是需要激励的，正如我们讨论的绩效一样，激励无处不在。
因为本版个人角色问题，只能给到100分，给分原则暂定如下：
1、积极参与者，根据参与度（回帖数）重点给分，计划给予80%的总分；
2、20%的分数给予参与者（至少两帖者），根据参与情况、参与时间确定给分多少；
大家也可就这个给分原则讨论一下，提出更合适的激励措施
[/Quote]
[Quote=引用 44 楼 keynexy 的回复:]
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哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
如果可能，楼主给些分吧!!回帖讨论也需要激励的！
如两位朋友的建议，我们回帖讨论也是需要激励的，正如我们讨论的绩效一样，激励无处不在。
因为本版个人角色问题，只能给到100分，给分原则暂定如下：
1、积极参与者，根据参与度（回帖数）重点给分，计划给予80%的总分；
2、20%的分数给予参与者（至少两帖者），根据参与情况、参与时间确定给分多少；
大家也可就这个给分原则讨论一下，提出更合适的激励措施
sun.shuo 2009-08-06
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绩效这东西无外乎二点，涨工资，扣工资。有句话说得好：在哪浇水哪得花就开的艳。中国人年轻的时候受到的集体教育太久了。集团教育那种东西并不适合复杂的人人间的合作，太死板又缺乏人性。脑力工作和体力工作的一大不同就是脑力工作你永远无法区分工作时间和生活时间。
cmm2cmmi 2009-08-05
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[Quote=引用 41 楼 liudongbaollz 的回复:]
引用 39 楼 gantleman 的回复:
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
-----------------------------------------------------------------
研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
[/Quote]
哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
引用 39 楼 gantleman 的回复:
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
-----------------------------------------------------------------
研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
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哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
sun.shuo 2009-08-05
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客户也并不是100%知道自己想要什么，很多时候不过是商业交往的技巧。欠缺技巧的研发参与其中往往会把事情变糟。辛勤的劳动这种东西也往往不过是食肉者骗人的小把戏而已，现代文明是懒人创造的。做技术并不神圣虽然这个和主题没关系，良好的职业素养来源于与人诚实和气氛融洽的企业文化。出来混迟早要还的，没有几个 人会因为你空口白牙的金钱美女就拿命来换，癫狂也是有需要本钱的。
1.开发项目的目的是什么？是最大程度满足客户需求，获得报酬；还是搞技术创新，发展人类文明？
2.怎么能激发创造力？我同意贴主的描述：（1）其个人天赋（2）其身心投入程度（3）其所在的环境机会。
3.一个项目的成功，需要的不仅仅是创造力，更多的还需要辛勤的劳动，在这个大家都比较现实的时代，不太指望研发人员能有很高的觉悟，即钱给足够（多少是足够呀？）了，他就能百分百投入工作了？。
4.我不认为做技术的就有多么神圣，一样是凡夫俗子，一样需要金钱和美女，甚至有的还入不了俗，入不了俗的，不代表他就是神了；销售和技术对产品的理解在于角度不同，但目的相同。
1.开发项目的目的是什么？是最大程度满足客户需求，获得报酬；还是搞技术创新，发展人类文明？
2.怎么能激发创造力？我同意贴主的描述：（1）其个人天赋（2）其身心投入程度（3）其所在的环境机会。
3.一个项目的成功，需要的不仅仅是创造力，更多的还需要辛勤的劳动，在这个大家都比较现实的时代，不太指望研发人员能有很高的觉悟，即钱给足够（多少是足够呀？）了，他就能百分百投入工作了？。
4.我不认为做技术的就有多么神圣，一样是凡夫俗子，一样需要金钱和美女，甚至有的还入不了俗，入不了俗的，不代表他就是神了；销售和技术对产品的理解在于角度不同，但目的相同。
liudongbaollz 2009-08-05
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[Quote=引用 39 楼 gantleman 的回复:]
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
[/Quote]
有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
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有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
liudongbaollz 2009-08-05
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[Quote=引用 38 楼 keynexy 的回复:]
引用 36 楼 liudongbaollz 的回复:
关注中
研发人员的绩效的确很难搞，我也是在摸索，对楼主的帖子很有兴趣，欢迎多多讨论
[/Quote]
个人认为绩效只是手段，关键我们是要达到什么目标，大家可以一起讨论一下，期待更多朋友给出更多建议，让暴风雨来得更猛烈些吧！呵呵。
引用 36 楼 liudongbaollz 的回复:
关注中
研发人员的绩效的确很难搞，我也是在摸索，对楼主的帖子很有兴趣，欢迎多多讨论
[/Quote]
个人认为绩效只是手段，关键我们是要达到什么目标，大家可以一起讨论一下，期待更多朋友给出更多建议，让暴风雨来得更猛烈些吧！呵呵。
sun.shuo 2009-08-05
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研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
keynexy 2009-08-05
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[Quote=引用 42 楼 cmm2cmmi 的回复:]
引用 41 楼 liudongbaollz 的回复:
引用 39 楼 gantleman 的回复:
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
[/Quote]
如果可能，楼主给些分吧!!回帖讨论也需要激励的！
引用 41 楼 liudongbaollz 的回复:
引用 39 楼 gantleman 的回复:
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
有同感，但是毕竟公司（项目）还是有生存压力的，怎样在研发人员和公司（项目）之间找到一个合适的平衡点呢？期待朋友给出更多建议，谢谢！
哈哈，楼主的0分贴回复的帖子已经算多的了，说明题目大家还是很关心的～～
[/Quote]
如果可能，楼主给些分吧!!回帖讨论也需要激励的！
keynexy 2009-08-05
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[Quote=引用 39 楼 gantleman 的回复:]
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
[/Quote]
1.开发项目的目的是什么？是最大程度满足客户需求，获得报酬；还是搞技术创新，发展人类文明？
2.怎么能激发创造力？我同意贴主的描述：（1）其个人天赋（2）其身心投入程度（3）其所在的环境机会。
3.一个项目的成功，需要的不仅仅是创造力，更多的还需要辛勤的劳动，在这个大家都比较现实的时代，不太指望研发人员能有很高的觉悟，即钱给足够（多少是足够呀？）了，他就能百分百投入工作了？。
4.我不认为做技术的就有多么神圣，一样是凡夫俗子，一样需要金钱和美女，甚至有的还入不了俗，入不了俗的，不代表他就是神了；销售和技术对产品的理解在于角度不同，但目的相同。
研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
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研发和销售不同，也就不要指望这种方式能够激发什么创造力，钱能产生硅谷但不能造就爱因斯坦。
做技术要求的是环境，安心。足够的金钱可以让技术静下心百分百的投入到工作中，但能不能产生高效
取决于个人的能力。销售和管理的特点是不同的，做销售是不识庐山真面目。做技术是跳出三界外不在五行中。
[/Quote]
1.开发项目的目的是什么？是最大程度满足客户需求，获得报酬；还是搞技术创新，发展人类文明？
2.怎么能激发创造力？我同意贴主的描述：（1）其个人天赋（2）其身心投入程度（3）其所在的环境机会。
3.一个项目的成功，需要的不仅仅是创造力，更多的还需要辛勤的劳动，在这个大家都比较现实的时代，不太指望研发人员能有很高的觉悟，即钱给足够（多少是足够呀？）了，他就能百分百投入工作了？。
4.我不认为做技术的就有多么神圣，一样是凡夫俗子，一样需要金钱和美女，甚至有的还入不了俗，入不了俗的，不代表他就是神了；销售和技术对产品的理解在于角度不同，但目的相同。
keynexy 2009-08-04
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[Quote=引用 36 楼 liudongbaollz 的回复:]
关注中
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研发人员的绩效的确很难搞，我也是在摸索，对楼主的帖子很有兴趣，欢迎多多讨论
关注中
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研发人员的绩效的确很难搞，我也是在摸索，对楼主的帖子很有兴趣，欢迎多多讨论
keynexy 2009-08-04
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[Quote=引用 35 楼 gantleman 的回复:]
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
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研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
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研发绩效部分没有销售的高，固定部分的底薪大概是销售的一倍，项目不赚钱，研发会受到冲击，但好像不是最大的；
这个的确有个风险问题，有人愿意，有人不愿意，愿意的留下，不愿意的就会走掉。
liudongbaollz 2009-08-03
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[Quote=引用 35 楼 gantleman 的回复:]
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
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关注中
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
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关注中
sun.shuo 2009-08-03
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3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
既然扣研发人绩效，哪研发的提成是不是和销售一样是天多高提成多高呢？销售是干十票有一票赚回来前9就票就不白做，研发有那么高的提成吗？
总结的来说你这5条如果公司是赚钱的，那么大家都赚钱，赚多赚少而已。如果大家都不赚钱那么研发受到的冲击是最大的，因为研发的社会平均工资是按固定工资走，就没有给绩效扣的余头。除非你们公司给研发的钱远远大于社会平均工资。
keynexy 2009-07-31
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[Quote=引用 33 楼 liudongbaollz 的回复:]
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2.项目施工完毕后的维护要优先解决，如果解决及时性问题严重的话，会影响整体绩效,最多会扣除全部绩效；
扣项目组的整体绩效？还是各小组的整体绩效？《解决及时性问题严重》 有判断的定性或定量标准吗？
根据实施服务部门的《问题报告单》，从交付及时率、验收合格率两方面计算出一比例系数，按此系数扣除部门（含项目组及管理绩效）的整体绩效。
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
4.小组长的根据组员工作能力、工作态度、工作量等方面，按印象估算，整个绩效分配算法和结果会进行公示
按印象估算，是否会造成跟小组长关系好的绩效就高？大家主要精力就着重于表现上？甚至发扬某些官场上的典型作风？
一般不超过3人，关系好没关系，干活就行；人少也不易形成小团体；小组长就要有权利，否则谁听他的，当然，这个系数是要有他的上一级审核确认的
5。结算时跟客户结算还是公司内部模拟结算？
结算根据财务实收款，按公式计算就可以了
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2.项目施工完毕后的维护要优先解决，如果解决及时性问题严重的话，会影响整体绩效,最多会扣除全部绩效；
扣项目组的整体绩效？还是各小组的整体绩效？《解决及时性问题严重》 有判断的定性或定量标准吗？
根据实施服务部门的《问题报告单》，从交付及时率、验收合格率两方面计算出一比例系数，按此系数扣除部门（含项目组及管理绩效）的整体绩效。
3.研发人员也要关注项目的结算，促使项目尽快结算。如果项目款没有收回来，则不计入绩效。
研发人员有能力影响到项目款的结算吗？
虽然表面看似乎不公平，规则如此，项目款结算研发人员也有份，不必推诿
4.小组长的根据组员工作能力、工作态度、工作量等方面，按印象估算，整个绩效分配算法和结果会进行公示
按印象估算，是否会造成跟小组长关系好的绩效就高？大家主要精力就着重于表现上？甚至发扬某些官场上的典型作风？
一般不超过3人，关系好没关系，干活就行；人少也不易形成小团体；小组长就要有权利，否则谁听他的，当然，这个系数是要有他的上一级审核确认的
5。结算时跟客户结算还是公司内部模拟结算？
结算根据财务实收款，按公式计算就可以了
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