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工作职责界定的问题讨论，详情请进！
软件行业8年多，现在在一家小公司做开发部经理。
公司经过两年的结构优化，现在逐渐由项目化转为产品化，目前遇到一个与销售部争执不下的问题，希望大家能够给点思路。
我们将客户的需求分成两部分：产品需求、定制需求。
产品需求即我们的产品已经提供的功能，不需要再开发的部分；
定制需求即我们的产品不存在的功能、或放在通用产品中不合适，需要再开发并进入源代码管理；
现在我们与销售部能够达成一致的是：
售前以销售部门为主，开发部辅助销售部门提供解决方案等；
实施以开发部门为主，销售部门辅助客户协调工作；
产生分歧的是：
我认为开发部只要按照合同内容进行了相关的产品交付、培训后，剩下的试运行反馈、进度安排就应该由销售部来主导完成；
而销售部认为售前自合同签订以后，剩下的问题包括试用及系统的验收工作应该由开发部去跟进。
我们遇到的很多情况是，约定试用一个月，然而试用完找客户签字时，客户才提出一堆的问题，影响了最终的结款。
核心的问题就在这里 - 进入试运行后，客户的验收工作应谁来负责？
这个问题我们讨论了一个上午，双方没达成一致。之前公司给客户做的都是项目，所以这部分工作都由项目经理(就是我)来做。但是一旦进行产品化，我认为就不应该出现项目经理的角色，这些与客户相关的事情应由销售部主导，开发部辅助的方式。
大家的看法呢？
公司经过两年的结构优化，现在逐渐由项目化转为产品化，目前遇到一个与销售部争执不下的问题，希望大家能够给点思路。
我们将客户的需求分成两部分：产品需求、定制需求。
产品需求即我们的产品已经提供的功能，不需要再开发的部分；
定制需求即我们的产品不存在的功能、或放在通用产品中不合适，需要再开发并进入源代码管理；
现在我们与销售部能够达成一致的是：
售前以销售部门为主，开发部辅助销售部门提供解决方案等；
实施以开发部门为主，销售部门辅助客户协调工作；
产生分歧的是：
我认为开发部只要按照合同内容进行了相关的产品交付、培训后，剩下的试运行反馈、进度安排就应该由销售部来主导完成；
而销售部认为售前自合同签订以后，剩下的问题包括试用及系统的验收工作应该由开发部去跟进。
我们遇到的很多情况是，约定试用一个月，然而试用完找客户签字时，客户才提出一堆的问题，影响了最终的结款。
核心的问题就在这里 - 进入试运行后，客户的验收工作应谁来负责？
这个问题我们讨论了一个上午，双方没达成一致。之前公司给客户做的都是项目，所以这部分工作都由项目经理(就是我)来做。但是一旦进行产品化，我认为就不应该出现项目经理的角色，这些与客户相关的事情应由销售部主导，开发部辅助的方式。
大家的看法呢？
...全文
mbh0210 2009年09月19日
应该说是开发部不参与。
mbh0210 2009年09月19日
如果是做产品的，客户的验收工作应谁来负责
那么就应该是实施部负责，开发部辅助
做产品与客户打交道的就是销售和实施，开发人员不参与。
那么就应该是实施部负责，开发部辅助
做产品与客户打交道的就是销售和实施，开发人员不参与。
cmm2cmmi 2009年09月15日
不管怎样，往往你无法要求客户，只能引导客户朝你希望的方向发展，但是有些客户也很toug所以真的要因人而异，你要求客户两种合同，未必客户会同意，你要站在客户的角度考虑问题，才能增大达成一致的概率
这个其实销售应该最熟悉客户的脾气秉性，做事的风格习惯
高就谈不上，就是背后顶着世界500强的牌子，相对比较好做罢了
祝你成功～～
这个其实销售应该最熟悉客户的脾气秉性，做事的风格习惯
高就谈不上，就是背后顶着世界500强的牌子，相对比较好做罢了
祝你成功～～
zx_sanjin 2009年09月15日
谢谢LS！您的回复给了我一些思路。共享出来帮分析下看看是否有纰漏：
用产品的方式去做，将较大的风险化解成较小的风险。
对同行业的多家客户，有60%~80%的功能是一致的，这部分功能我们就定义为产品功能，客户购买我们的产品需要签订产品合同，产品安装完毕即要求客户支付产品合同款项，这部分验收工作基本不需要开发部参与（假设产品是稳定可靠的），应由销售部去跟踪该合同的进度情况；
另外的20%~40%属于定制开发，这部分功能需要另签一份定制合同，这种只能以项目方式运作，需要开发部全过程的介入，需指定一名项目经理全权负责。
对客户，需要签两份合同，一份是产品合同，用于购买基本功能；一份是项目合同，用于实现定制功能。我想客户应该可以接受；
对开发部，产品功能是经过长期测试的，基本不需要额外的精力再去维护；定制开发合同部分因占整个项目的比重较小，承受的压力也相对较轻；
对销售部，产品的稳定决定了他们是否有能力直接跟客户参与，只需了解产品的功能即可；当然因为不需要开发部的介入，产品合同能否快速结束同时也将影响他的业绩；
个人感觉这种解决办法较之前有所优化，希望能够继续给出宝贵意见！
请问您在哪高就？
用产品的方式去做，将较大的风险化解成较小的风险。
对同行业的多家客户，有60%~80%的功能是一致的，这部分功能我们就定义为产品功能，客户购买我们的产品需要签订产品合同，产品安装完毕即要求客户支付产品合同款项，这部分验收工作基本不需要开发部参与（假设产品是稳定可靠的），应由销售部去跟踪该合同的进度情况；
另外的20%~40%属于定制开发，这部分功能需要另签一份定制合同，这种只能以项目方式运作，需要开发部全过程的介入，需指定一名项目经理全权负责。
对客户，需要签两份合同，一份是产品合同，用于购买基本功能；一份是项目合同，用于实现定制功能。我想客户应该可以接受；
对开发部，产品功能是经过长期测试的，基本不需要额外的精力再去维护；定制开发合同部分因占整个项目的比重较小，承受的压力也相对较轻；
对销售部，产品的稳定决定了他们是否有能力直接跟客户参与，只需了解产品的功能即可；当然因为不需要开发部的介入，产品合同能否快速结束同时也将影响他的业绩；
个人感觉这种解决办法较之前有所优化，希望能够继续给出宝贵意见！
请问您在哪高就？
cmm2cmmi 2009年09月14日
1.没有放之四海皆适用的方式
你们现在的模式应该是强矩阵的管理模式，项目经理负责全盘，但是这应该有个先决条件就是PM的职位比较高级，很多企业都是副总带队组成项目组，PM有足够的power才有利于项目的顺利进行。
2.现在主要是客户拖期不验收的问题
现在已经是既成事实，你也只能尽力争取，其实你在最初签订合同的时候就要明确测试用例的问题，客户如何测试，都应该记录下来，如果通过了客户的验收测试用例（UAT，用户承认测试）就意味着系统已经达到了客户要求，达到了验收标准。如果客户在最后总发生需求变更的话，是不能妥协的，需求变更是很麻烦的事情，而且会给系统的质量和工期带来很大的风险
我相信公司的资金链很紧张，你也跟客户明白无误的说明，我们现在资金很紧张，需要及时付款，你可以跟客户明确可以免费维护半年或一年，这样客户付款后有问题公司会进行相应的修改，当然变更的内容需要双方共同确定，如果改动很大，基本上是推倒重来的话，是没有办法维护的，是要拒绝变更的。
你最终是要跟客户代表谈判的，提前准备好你的筹码，互相体谅，不要激化矛盾，争取把工程款拿回来，把下面小弟的工资结了，最多可以让步的是押尾款10%或5%，免费维护半年或一年
如果我是你也只能这样处理了，一家之言仅供参考
祝你成功～～
你们现在的模式应该是强矩阵的管理模式，项目经理负责全盘，但是这应该有个先决条件就是PM的职位比较高级，很多企业都是副总带队组成项目组，PM有足够的power才有利于项目的顺利进行。
2.现在主要是客户拖期不验收的问题
现在已经是既成事实，你也只能尽力争取，其实你在最初签订合同的时候就要明确测试用例的问题，客户如何测试，都应该记录下来，如果通过了客户的验收测试用例（UAT，用户承认测试）就意味着系统已经达到了客户要求，达到了验收标准。如果客户在最后总发生需求变更的话，是不能妥协的，需求变更是很麻烦的事情，而且会给系统的质量和工期带来很大的风险
我相信公司的资金链很紧张，你也跟客户明白无误的说明，我们现在资金很紧张，需要及时付款，你可以跟客户明确可以免费维护半年或一年，这样客户付款后有问题公司会进行相应的修改，当然变更的内容需要双方共同确定，如果改动很大，基本上是推倒重来的话，是没有办法维护的，是要拒绝变更的。
你最终是要跟客户代表谈判的，提前准备好你的筹码，互相体谅，不要激化矛盾，争取把工程款拿回来，把下面小弟的工资结了，最多可以让步的是押尾款10%或5%，免费维护半年或一年
如果我是你也只能这样处理了，一家之言仅供参考
祝你成功～～
zx_sanjin 2009年09月14日
楼上，谢谢你的回复！希望能够继续讨论！
实际上项目经理(我)签订合同的时候是在的，并且合同书上的项目负责人是我本人。
现实的情况是，因为我们的客户都是国企，合同金额要看预算，基本是固定的，所以合同金额的多少基本是内定的数，这个我没能力干涉。我能够确定的是需求的多少、何时交付，现在的问题在于，当需求按要求交付给客户开始试运行后，剩余的工作由哪个部门来完成？
以前（包括现在）是由开发部来做项目的跟踪，经常发生的情况是，开始试运行后问客户是否有什么问题，都回答说没什么问题，一直都没问题，一旦到了要签字验收时，提出问题了，然后我们再开始查找原因，结果就影响了进度，乃至项目的结款日期。
虽然合同上有明确的规定试用期时间，但我们的客户基本上都是长期合作的，不可能因为这个问题就把责任归咎到客户身上找他们要违约金的。所以一旦这里出了问题公司就会认为是开发部的责任，更严重的是有时公司现金周转不开，公司员工工资的正常发放都跟这个相关。
项目如果没按合同内容开发而导致的项目延误，肯定是项目经理的责任，这个无可厚非。但是如果因为客户的原因，我们就应该想办法去规避风险。我认为改进的方案就是试运行之后销售人员去跟进更适合，因为他们更善于跟客户打交道，使得验收工作更容易完成。
其实说到底，就是如果因为这个原因导致项目延期，这个责任谁来担的问题。如果还是以前项目方式的做法，由项目经理来承担毫无疑问，项目经理在整个项目开发的过程中有毫无争议的决定权。
但是现在我们发现，以项目的方式做我们永远没办法做大，所以必需要以产品的方式做，而一旦以产品的方式做，销售就应该占据主导地位，开发只是配合市场方向做好产品。
不知道我的问题说清楚了没？
实际上项目经理(我)签订合同的时候是在的，并且合同书上的项目负责人是我本人。
现实的情况是，因为我们的客户都是国企，合同金额要看预算，基本是固定的，所以合同金额的多少基本是内定的数，这个我没能力干涉。我能够确定的是需求的多少、何时交付，现在的问题在于，当需求按要求交付给客户开始试运行后，剩余的工作由哪个部门来完成？
以前（包括现在）是由开发部来做项目的跟踪，经常发生的情况是，开始试运行后问客户是否有什么问题，都回答说没什么问题，一直都没问题，一旦到了要签字验收时，提出问题了，然后我们再开始查找原因，结果就影响了进度，乃至项目的结款日期。
虽然合同上有明确的规定试用期时间，但我们的客户基本上都是长期合作的，不可能因为这个问题就把责任归咎到客户身上找他们要违约金的。所以一旦这里出了问题公司就会认为是开发部的责任，更严重的是有时公司现金周转不开，公司员工工资的正常发放都跟这个相关。
项目如果没按合同内容开发而导致的项目延误，肯定是项目经理的责任，这个无可厚非。但是如果因为客户的原因，我们就应该想办法去规避风险。我认为改进的方案就是试运行之后销售人员去跟进更适合，因为他们更善于跟客户打交道，使得验收工作更容易完成。
其实说到底，就是如果因为这个原因导致项目延期，这个责任谁来担的问题。如果还是以前项目方式的做法，由项目经理来承担毫无疑问，项目经理在整个项目开发的过程中有毫无争议的决定权。
但是现在我们发现，以项目的方式做我们永远没办法做大，所以必需要以产品的方式做，而一旦以产品的方式做，销售就应该占据主导地位，开发只是配合市场方向做好产品。
不知道我的问题说清楚了没？
cmm2cmmi 2009年09月14日
付款时机是个很敏感的问题
这个要把丑化说在前面也就是签订合同的时候项目经理也要参与，
何时付款，什么条件付款，付款方式是什么都要事先明确，不能仅仅由销售部门搞定，销售有自己的想法，销售有自己的手段，但是往往会忽略项目实际情况
你们公司还是比较弱的矩阵型管理方式，这种有一些问题，就是项目经理没有签合同的权限，或者没有参与合同的签订
所以在结束的时候，也就是最难处理的时候也应该由销售部门来做，毕竟签订合同的时候没有咨询项目经理的意见，在最后擦屁股的时候把项目经理扔出去，这样不合理，对公司的发展没有好处
不过现在已经是既成事实，就努力与销售部合作把客户搞定，让客户满意，支付部分货款，修改项目文件直至客户满意，同时也让销售与客户搞好关系，差不多就行了，别没完没了。
这个要把丑化说在前面也就是签订合同的时候项目经理也要参与，
何时付款，什么条件付款，付款方式是什么都要事先明确，不能仅仅由销售部门搞定，销售有自己的想法，销售有自己的手段，但是往往会忽略项目实际情况
你们公司还是比较弱的矩阵型管理方式，这种有一些问题，就是项目经理没有签合同的权限，或者没有参与合同的签订
所以在结束的时候，也就是最难处理的时候也应该由销售部门来做，毕竟签订合同的时候没有咨询项目经理的意见，在最后擦屁股的时候把项目经理扔出去，这样不合理，对公司的发展没有好处
不过现在已经是既成事实，就努力与销售部合作把客户搞定，让客户满意，支付部分货款，修改项目文件直至客户满意，同时也让销售与客户搞好关系，差不多就行了，别没完没了。