工作职责界定的问题讨论,详情请进!

zx_sanjin 2009-09-14 01:33:05
软件行业8年多,现在在一家小公司做开发部经理。

公司经过两年的结构优化,现在逐渐由项目化转为产品化,目前遇到一个与销售部争执不下的问题,希望大家能够给点思路。

我们将客户的需求分成两部分:产品需求、定制需求。

产品需求即我们的产品已经提供的功能,不需要再开发的部分;
定制需求即我们的产品不存在的功能、或放在通用产品中不合适,需要再开发并进入源代码管理;

现在我们与销售部能够达成一致的是:
售前以销售部门为主,开发部辅助销售部门提供解决方案等;
实施以开发部门为主,销售部门辅助客户协调工作;

产生分歧的是:
我认为开发部只要按照合同内容进行了相关的产品交付、培训后,剩下的试运行反馈、进度安排就应该由销售部来主导完成;
而销售部认为售前自合同签订以后,剩下的问题包括试用及系统的验收工作应该由开发部去跟进。

我们遇到的很多情况是,约定试用一个月,然而试用完找客户签字时,客户才提出一堆的问题,影响了最终的结款。

核心的问题就在这里 - 进入试运行后,客户的验收工作应谁来负责?


这个问题我们讨论了一个上午,双方没达成一致。之前公司给客户做的都是项目,所以这部分工作都由项目经理(就是我)来做。但是一旦进行产品化,我认为就不应该出现项目经理的角色,这些与客户相关的事情应由销售部主导,开发部辅助的方式。

大家的看法呢?
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mbh0210 2009年09月19日
应该说是开发部不参与。
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mbh0210 2009年09月19日
如果是做产品的,客户的验收工作应谁来负责
那么就应该是实施部负责,开发部辅助

做产品与客户打交道的就是销售和实施,开发人员不参与。
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cmm2cmmi 2009年09月15日
不管怎样,往往你无法要求客户,只能引导客户朝你希望的方向发展,但是有些客户也很toug所以真的要因人而异,你要求客户两种合同,未必客户会同意,你要站在客户的角度考虑问题,才能增大达成一致的概率

这个其实销售应该最熟悉客户的脾气秉性,做事的风格习惯

高就谈不上,就是背后顶着世界500强的牌子,相对比较好做罢了

祝你成功~~

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zx_sanjin 2009年09月15日
谢谢LS!您的回复给了我一些思路。共享出来帮分析下看看是否有纰漏:

用产品的方式去做,将较大的风险化解成较小的风险。

对同行业的多家客户,有60%~80%的功能是一致的,这部分功能我们就定义为产品功能,客户购买我们的产品需要签订产品合同,产品安装完毕即要求客户支付产品合同款项,这部分验收工作基本不需要开发部参与(假设产品是稳定可靠的),应由销售部去跟踪该合同的进度情况;

另外的20%~40%属于定制开发,这部分功能需要另签一份定制合同,这种只能以项目方式运作,需要开发部全过程的介入,需指定一名项目经理全权负责。

对客户,需要签两份合同,一份是产品合同,用于购买基本功能;一份是项目合同,用于实现定制功能。我想客户应该可以接受;
对开发部,产品功能是经过长期测试的,基本不需要额外的精力再去维护;定制开发合同部分因占整个项目的比重较小,承受的压力也相对较轻;
对销售部,产品的稳定决定了他们是否有能力直接跟客户参与,只需了解产品的功能即可;当然因为不需要开发部的介入,产品合同能否快速结束同时也将影响他的业绩;

个人感觉这种解决办法较之前有所优化,希望能够继续给出宝贵意见!

请问您在哪高就?
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cmm2cmmi 2009年09月14日
1.没有放之四海皆适用的方式
你们现在的模式应该是强矩阵的管理模式,项目经理负责全盘,但是这应该有个先决条件就是PM的职位比较高级,很多企业都是副总带队组成项目组,PM有足够的power才有利于项目的顺利进行。

2.现在主要是客户拖期不验收的问题

现在已经是既成事实,你也只能尽力争取,其实你在最初签订合同的时候就要明确测试用例的问题,客户如何测试,都应该记录下来,如果通过了客户的验收测试用例(UAT,用户承认测试)就意味着系统已经达到了客户要求,达到了验收标准。如果客户在最后总发生需求变更的话,是不能妥协的,需求变更是很麻烦的事情,而且会给系统的质量和工期带来很大的风险

我相信公司的资金链很紧张,你也跟客户明白无误的说明,我们现在资金很紧张,需要及时付款,你可以跟客户明确可以免费维护半年或一年,这样客户付款后有问题公司会进行相应的修改,当然变更的内容需要双方共同确定,如果改动很大,基本上是推倒重来的话,是没有办法维护的,是要拒绝变更的。

你最终是要跟客户代表谈判的,提前准备好你的筹码,互相体谅,不要激化矛盾,争取把工程款拿回来,把下面小弟的工资结了,最多可以让步的是押尾款10%或5%,免费维护半年或一年

如果我是你也只能这样处理了,一家之言仅供参考

祝你成功~~
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zx_sanjin 2009年09月14日
楼上,谢谢你的回复!希望能够继续讨论!

实际上项目经理(我)签订合同的时候是在的,并且合同书上的项目负责人是我本人。

现实的情况是,因为我们的客户都是国企,合同金额要看预算,基本是固定的,所以合同金额的多少基本是内定的数,这个我没能力干涉。我能够确定的是需求的多少、何时交付,现在的问题在于,当需求按要求交付给客户开始试运行后,剩余的工作由哪个部门来完成?

以前(包括现在)是由开发部来做项目的跟踪,经常发生的情况是,开始试运行后问客户是否有什么问题,都回答说没什么问题,一直都没问题,一旦到了要签字验收时,提出问题了,然后我们再开始查找原因,结果就影响了进度,乃至项目的结款日期。

虽然合同上有明确的规定试用期时间,但我们的客户基本上都是长期合作的,不可能因为这个问题就把责任归咎到客户身上找他们要违约金的。所以一旦这里出了问题公司就会认为是开发部的责任,更严重的是有时公司现金周转不开,公司员工工资的正常发放都跟这个相关。

项目如果没按合同内容开发而导致的项目延误,肯定是项目经理的责任,这个无可厚非。但是如果因为客户的原因,我们就应该想办法去规避风险。我认为改进的方案就是试运行之后销售人员去跟进更适合,因为他们更善于跟客户打交道,使得验收工作更容易完成。

其实说到底,就是如果因为这个原因导致项目延期,这个责任谁来担的问题。如果还是以前项目方式的做法,由项目经理来承担毫无疑问,项目经理在整个项目开发的过程中有毫无争议的决定权。

但是现在我们发现,以项目的方式做我们永远没办法做大,所以必需要以产品的方式做,而一旦以产品的方式做,销售就应该占据主导地位,开发只是配合市场方向做好产品。

不知道我的问题说清楚了没?
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cmm2cmmi 2009年09月14日
付款时机是个很敏感的问题

这个要把丑化说在前面也就是签订合同的时候项目经理也要参与,

何时付款,什么条件付款,付款方式是什么都要事先明确,不能仅仅由销售部门搞定,销售有自己的想法,销售有自己的手段,但是往往会忽略项目实际情况

你们公司还是比较弱的矩阵型管理方式,这种有一些问题,就是项目经理没有签合同的权限,或者没有参与合同的签订

所以在结束的时候,也就是最难处理的时候也应该由销售部门来做,毕竟签订合同的时候没有咨询项目经理的意见,在最后擦屁股的时候把项目经理扔出去,这样不合理,对公司的发展没有好处

不过现在已经是既成事实,就努力与销售部合作把客户搞定,让客户满意,支付部分货款,修改项目文件直至客户满意,同时也让销售与客户搞好关系,差不多就行了,别没完没了。
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