项目管理问题面面观之案例分析系列之一

[秦岭刀客]

某国内大型运动品牌公司的内部门户系统项目，项目金额很少，只有十几万，因此资源的投入就非常少，一个项目经理兼架构师，两个初级软件工程师，一名测试，计划为3个月后上线。在项目经理的艰苦努力下，一个半月完成了编码和内部集成测试。而到了需要用户接受测试阶段，客户方接口人借口有别的事在忙，一中止就是近两月，在此期由于怕客户反感而还不敢撤人，最后环境准备、系统步骤、数据准备、再加上正式用户接受测试，又用去了1个月之久，所以这个项目一期基本是赔本赚吆喝了。
后来客户又提出还要有英文版，幸亏项目经理在需求分析阶段留了个心眼，在需求分析说明书中明确限定了需求范围为只实现中文版，据此项目经理要求客户补签合同，追加开发费用8万元，而英文版的实际实施时间只用了15天，方才使整个项目没有陷入亏损状态。
案例分析：
（1）首先这个项目在内部审核时，就应该明确这个项目目标是什么，如果是为了赚钱，那这个合同金额根本就不可接受，一个项目的合同金额，实施周期、技术风险、客户方延迟风险、资源投入、总的风险系数等都是应该考虑的，否则，此项目肯定亏损，如果是这个项目目标，项目经理应该拒绝接受实施；
（2）如果项目目标就是为了赚吆喝，为了扩大市场，那么这个项目可以搞，项目控制目标就只能以质量为第一目标，为客户提供高质量的服务，方能为嬴得新的客户起到作用，这一步做到了就是成功，对项目的考核目标也就只能以高质量的服务为考核目标；
（3）客户方延迟风险是许多项目最大的风险，此项目中，客户方接口人由于其内部考核要素不包含此项目，故其完全可以有时间才理，慢慢做，但对于实施方来说，如果还要控制成本，这就是最大的风险了，如果项目经理在实施过程中发现这种情况，应该及时汇报给高层，通过双方高层会议来确定双方接口人的义务，以控制这个风险；
（4）也提示实施方销售人员，应该在项目合同中，应该注明：由于客户方未能及时响应实施方的计划要求（无论任何方式）所导致的周期延迟，客户方应承担该周期的费用并附追加该周期成本一定比率的罚款。否则即使项目金融再大，都可能由于客户无限制的延期，而使项目成本超标。
（5）需求规格说明书或者需求分析说明书，往往是项目验收的依据，应尽量在需求分析阶段控制好客户的需求范围，以降低项目的需求风险。