秦岭刀客 Accenture 技术经理  2010年05月13日
项目管理问题面面观之案例分析系列之一
某国内大型运动品牌公司的内部门户系统项目,项目金额很少,只有十几万,因此资源的投入就非常少,一个项目经理兼架构师,两个初级软件工程师,一名测试,计划为3个月后上线。在项目经理的艰苦努力下,一个半月完成了编码和内部集成测试。而到了需要用户接受测试阶段,客户方接口人借口有别的事在忙,一中止就是近两月,在此期由于怕客户反感而还不敢撤人,最后环境准备、系统步骤、数据准备、再加上正式用户接受测试,又用去了1个月之久,所以这个项目一期基本是赔本赚吆喝了。
后来客户又提出还要有英文版,幸亏项目经理在需求分析阶段留了个心眼,在需求分析说明书中明确限定了需求范围为只实现中文版,据此项目经理要求客户补签合同,追加开发费用8万元,而英文版的实际实施时间只用了15天,方才使整个项目没有陷入亏损状态。
案例分析:
(1)首先这个项目在内部审核时,就应该明确这个项目目标是什么,如果是为了赚钱,那这个合同金额根本就不可接受,一个项目的合同金额,实施周期、技术风险、客户方延迟风险、资源投入、总的风险系数等都是应该考虑的,否则,此项目肯定亏损,如果是这个项目目标,项目经理应该拒绝接受实施;
(2)如果项目目标就是为了赚吆喝,为了扩大市场,那么这个项目可以搞,项目控制目标就只能以质量为第一目标,为客户提供高质量的服务,方能为嬴得新的客户起到作用,这一步做到了就是成功,对项目的考核目标也就只能以高质量的服务为考核目标;
(3)客户方延迟风险是许多项目最大的风险,此项目中,客户方接口人由于其内部考核要素不包含此项目,故其完全可以有时间才理,慢慢做,但对于实施方来说,如果还要控制成本,这就是最大的风险了,如果项目经理在实施过程中发现这种情况,应该及时汇报给高层,通过双方高层会议来确定双方接口人的义务,以控制这个风险;
(4)也提示实施方销售人员,应该在项目合同中,应该注明:由于客户方未能及时响应实施方的计划要求(无论任何方式)所导致的周期延迟,客户方应承担该周期的费用并附追加该周期成本一定比率的罚款。否则即使项目金融再大,都可能由于客户无限制的延期,而使项目成本超标。
(5)需求规格说明书或者需求分析说明书,往往是项目验收的依据,应尽量在需求分析阶段控制好客户的需求范围,以降低项目的需求风险。


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