请探讨实施CMM时如何运用PSP和TSP

hello1998 2001-11-27 12:45:40
我感觉要成功实施CMM,如果不也关注些员工和开发团队的工作方式,也很难。
你们的意见呢。欢迎有PSP和TSP技巧的朋友谈谈。
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hello1998 2002-01-09
我准备把PSP0中的‘过程改善建议表’,PSP1中的个人计划方法 PROBE ,PSP2中的代码走查
这三个机制引入到项目规定和流程中去,不知各位大侠有什么高见?
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hello1998 2002-01-07
我感觉讨论的还不深呀。
那些成功或正在实施PSP和TSP的朋友多来几句吧!
当然也可以说说它们的局限性和注意点啦。
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ycats 2001-12-31
Watts Humphrey: IBM工作27年,负责管理IBM全球产品研发。离任后,受美国防部(DoD)委托,加入大名鼎鼎的卡内基·梅隆大学SEI(Software Engineering Institute),领导了SEI过程研究计划(Process program),并提出了CMM能力成熟度模型思想。正当CMM浪潮席卷软件工业界(主要是国外)之时,他却将之委托他人,然后大手一挥,在前方又竖起PSP(Persoanl Software Process)和TSP(Team Software Process)两座灯塔,成为普天下软件开发人员和开发团队自修宝典。
Watts Humphrey被美国希尔空军基地的STSC主办的国防软件工程杂志CrossTalk评为近几百年来影响软件发展的十位大师之一。
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robertwang 2001-12-31
请问哪个网站上有PSP和TSP的完整资料?
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ycats 2001-12-31
ycats@fm365.com
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hello1998 2001-12-31
to  ycats(加菲猫) 
谢谢你的忠告。
我得到了两点结论:
1、在制定规范和制度时要多听取一线人员(程序员,项目经理,部门经理)的意见,多听少说,先不下结论。 也就是说要让你的成果真正的做到为开发人员服务。
2、尽快的理解掌握PSP和TSP的精髓,通过制度建立一个能让大家愿意而且能够发挥聪明才智的软环境。

我也希望能和你多讨论。 希望能告知你的email , 我的是 htwyue@263.net
我在大连一家电子商务公司工作。
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ycats 2001-12-31
但是我认为你所说的还是一个根本,你没有考虑过员工的想法,而希望由上向下推行。还有一个,也是中国上层的通畅的想法,下面的人都不行!或者说极端一点说,老板都认为,员工都想偷懒,不想把事情做好,骗它的钱。
利益是双方的。PSP是帮助员工检讨自己的工作,寻求更好方法。就象nek_in() 所说的例子,我的做法稍有不同,没完成任务,首先检讨自己的计划(任务安排是否合理,但我通常是和下面一起订计划的,得到他们自己的认可的),其次是帮助她检讨、分析它的工作,在什么问题上引起了延误?这就是PSP,这就是员工愿意得到的东西。
至于TSP我个人认为更适合中国,中国的企业应该线考虑TSP而不是CMM。
ps:角色是由上面定的,不是自告奋勇的(不可能依靠这一点)。
还有一些话:其实不是想说你推行的有什么不好,只是有些感慨软件工程为什么在中国那么困难。你的东西是可推行的,但是,多了解一下TSP/PSP,多了解一下下面的想法,会有帮助的。不管这么样,总要去推行的。而最终的决定往往是各方条件,妥协的结果,而不是理想的方案。
预祝你成功。希望以后又机会多讨论。


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hello1998 2001-12-31
nek_in()
其实我不是要自上而下的强行推广,说实话,我也想追求员工能自觉得严格要求自己,能自觉得把自己视为团队集体中的成员,形成一股合力。 也就是说我承认实施PSP和TSP从而提高开发人员个人职业素养,提高开发小组的合力对进行企业范围内CMM工作,可以说是一个很好的基础。
可我们得从现实出发,现实是我们公司只进行了SW-CMM培训,没有哪一个人接受过PSP和TSP的培训。 就凭着看了几篇PSP和TSP的文章就能较全面的实施PSP和TSP?我觉得有些做大梦。 要知道让开发人员改变自己的工作方式很难,改变自己的思维方式更难,尤其是让一个没有权威人来推动。而要请人作PSP和TSP培训给大家洗一启遍脑,又得投入一大笔钱,不可行。
我觉得较现实的做法就是,以SW-CMM为主线,结合PSP和TSP中的一些观点和做法,制定出项目开和管理方面的流程和规定出来,经试用后,就考虑是否全面推广。
我承认当公司有了较完善的奖励制度后,再加上让开发人员自告奋勇选择角色,会使项目更顺利。可是我得想当这些机制很难迅速建立起来时怎么办,即使建立起来后,也同样会存在各种影响员工情绪的种种不公平, 能靠PSP和TSP来避免和消除这种情绪上的波动引来的对工作的影响吗? 所以我认为不管是PSP还是TSP ,还是CMM,都得结合公司实际情况,只要能有效的解决问题都是好的,一定要运转起来然后再完善。 我想,如果把PSP和TSP上的一些观点和做法形成书面约定的话,那和开发纪律基本上是一回事。
我始终在想如何以最少的约定来达到管用的目的。比如我很希望大家能凭着本人在PSP和TSP方面的经验对我定的开发纪律,否定一些条款,补充一些条款。 因为我认定,要把一个员工培养成追求规范化,文档化,有团队精神,处处为客户和公司着想的高素养人员,不是我能做到的,更不是一年,二年就能做到的。 远水是解不了近渴的。
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nek_in 2001-12-30
hello1998,
我想我们的分歧是,你是用一种自上而下的强制方式去工作的,我用的是一种温和的方式去工作的。举个例子,你要求一个人3天完成一个工作,如果他完不成,你对他严厉批评。但我的做法是认为我给的时间不够,所以我会根据他的效率重新定义计划。因为他不会因为你的批评做得更好,只会降低工作的质量。这样做的前提是,我充分相信我们的组员的是努力向上的。这可能与我们的小组比较小有关(12个人)。我也不知道哪种方法更好,但你的做法我认为是偏离PSP的,如果你要用别的方法,那就看你了。
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f117_fujin 2001-12-30
不错,继续讨论。。。。。。
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ycats 2001-12-30
不对吧,CMM也有的,软件项目管理计划阿
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hello1998 2001-12-30
TO ycats(加菲猫) :
你好,你说的这个我都不知道是在PSP还是在TSP中,真惭愧!
我准备花上一天的时间再多入点门,好和各位大侠有更多的话好讲。
暂且失陪了。
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ycats 2001-12-30
SPMP(software project managment plan)
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hello1998 2001-12-30
说真的,我对这种配套性的制度呀规定呀,不太想花很多精力。
想知道如何和CMM结合起来,对开发流程方便些。 比如象TSP中的团队启动模式, 我考虑用在CMM所说的项目规划阶段中出项目开发计划(含SQAP和SCMP)。其他的,如在风险管理中呢?
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ycats 2001-12-30
其实是想建议你参考PSP/TSP来指定你的开发纪律.
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hello1998 2001-12-30
net_in()
你好!
我们是主要通过内部邮件系统进行沟通的,一问一答的很方便。及时答复就是你问我任务完成的怎么样了,有没有什么困难,我就马上一五一十的告诉你实际情况呗,不说假话,也不少说。
比如你是我的上司,我是应该只听你的,可你的上司没有通过你又安排我作另一件事(这种情况是有的呀),我只好接受了。 可我有责任把这种时间和任务冲突的情况及时汇报给你,而不能等到期限快到你来问我的时候我才告诉你说其实我一直在做你上司安排的工作。(哈哈那样的话,会把你气得要死,可这种情况真的有呀)。
通过什么方式汇报不用讲了吧,当面汇报呀,邮件呀,电话呀,没有什么关系吧,只要能达到及时汇报就行了。 你能说不具有可行性吗?我不应该定的很死吧。
积极配合当然也是指在保证完成自己任务的前提下的事啦,不能‘我做了别人的事,却丢掉了自己的事’,这个度得靠自己把握了,当觉得有很大冲突时当然要由项目经理来决定啦。

说实在的,我制定这个纪律就是为了避免出了问题时互相指责。 比如上面所说的,假如是因为我没有及时把时间和任务冲突的事告诉给你这个上司,显然是违反了开发纪律中的那一条,到时候你这个上司冲我发火也是有理有据的呀,总比啥纸面上的东西也没有,你说我不对,我还说你没有水平呢。大家都不高兴。
其实我做的这个就是‘把丑话先说在前头’,先’约法三章‘,比如,如果员工指出你这个项目经理对员工的建议不及时给以答复,而导致大家积极性不高时,我作为高级经理,就可以依据开发纪律考虑对你进行严厉批评,因为你是签过字的, 是知道有这么一条规定的,明知故犯,是态度问题。
就象前面ycats(加菲猫) 说什么考虑开除出项目组,可以,痛快,可你也得事先白纸黑字让大家知道什么情况下会被开除吧,总不能你说开除就开除吧。因为这关系到饭碗和面子问题。 我要的是,开除也开除的让你心服口服(呵呵!)。 项目经理应该立足于预见将来可能会出现的问题,事先就采取措施来预防。 当开发人员签字表示认同这个开发纪律之后,我希望出现的结果是没有人违反它,那时你能否定它的警示作用吗? 还是你愿意没有这方面的规定,而是坐等出现了互相指责的事后,来个救火式的要么杀鸡给猴看,要么苦口婆心的劝告呢。 问题总得解决吧,大家都不痛快时,肯定会影响工作吧,问题的解决总得花不少时间吧。 我觉得最高境界是 大家都能自觉的看着红绿灯走路,不添什么麻烦。
你说的流程问题,我感觉是项目管理中的技术问题,比如先做什么,后作什么,项目会议一般怎么开, 这个和我的不矛盾,只是不同的方面而已。
不管怎么说员工当能自觉运用PSP和TSP时,一些规定就可以考虑取消了,比如我这个开发纪律。
谢谢你愿意向我指教PSP和TSP ,我一定会和你联系的。
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hello1998 2001-12-29
赞同ycats(加菲猫) 的观点。
噢,可能是我没有表达清楚。 我说的‘在不能让员工养成良好的职业修养和团队精神的情况下’
是指时间不允许,时机不成熟等客观条件造成的不能,而不是说主观态度上的不能。 其实我们公司的最高领导很重视CMM,在公司还没有赢利时就肯投入100多万元主动发起CMM的实施。 现在他还亲任SEPG组长。 我们在考虑的是如何把问题简单化,而不是等到很完善了才实施而且也讲究着重点,象PSP,TSP 虽然对实施CMM有很大帮助,也并不是缺了就不行的,只是想着能不能借签一些,以便在实施过程改进工作中,能达到一定程度的无为而治,少做一些配套性的工作(如制定实施CMM工作成果的奖惩制度)等。
好象记得ycats(加菲猫) 兄的公司已通过CMM2级了,是吧,希望能多指点些。
给个EMAIL吧。
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ycats 2001-12-29
实施这些东西(尤其是CMM)如果没有高层经理的支持,我想时没有什么可能成功的!至于我说的开除,也是指开出项目组。其实,问题的关键是中国,包括高层经理和程序源本身,都喜欢个人英雄!一个东西最好一个人都搞定!哎,想想XP,中国可能实行么?ps:其实项目组的构成有两种,一种是固定人员(变化不大),一种是临时组成;个有特点,但一般固定的组工作效率要搞一些(沟通默契),但是中国的老板特别怕下面抱团(核心小组),所以通常喜欢第二种,而且没有团队精神的人在你的项目组里,老板时满喜欢它的,呵呵。
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hello1998 2001-12-29
1)其实我也想 PSP ---》 TSP ---》 CMM 一步一步按部就斑的来,那样会省很多事,可那得到哪年哪月呀,远水解不了近渴呀。 其实好象实施CMM不和PSP和TSP结合起来也能较好的实施,只不过多费些劲,而且据我所知,它们之间有很多交叉的地方。
因此我的想法是在不能让员工养成良好的职业修养和团队精神的情况下,如何通过一些简单的规定来解决一部分急需要解决的问题,如有令不行。
2)象你所讲的‘而没有团队精神的人,我不是用纪律约束,而是开除!’,想想就算了,能做到吗,中国的程序员有多少人能做到自己的工作主动考虑为他人提供方便? 要开除出公司,那你得是公司领导呀,可项目经理一般有这个权力吗? 他只能做到拒绝这样的人加入项目,要求其退出本项目。因此我这个纪律是在现实情况下为项目经理服务的。
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Liusp 2001-12-29
g!Z
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