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Free Mind map 是我最喜欢的思维导图工具。它是一款轻量级的免费桌面软件。我喜欢它，因为它是我用过的最简单的思维导图工具。Free Mind map也遵守GPL协议，对于每个人都是免费的。你可以使用它的键盘快捷键快速创建导图。文件的扩展名是.mm，你也可以把你的扩展名为.mm的文件和Free Mind map软件一起和其他人共享你的导图，并且每个人都可以编辑它。展开阅读全文
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《冰山在融化》-故事.mm
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本版专家分：204
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本版专家分：0
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本版专家分：204
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1. 法执
几乎所有人的都听说过《人月神话》里面的著名结论——没有银弹，它预言十年内没有任何编程技巧能够给软件的生产率带来数量级上的提高。但是在引入各式各样的新技术、新方法时，我们却很容易忘掉这个结论的意义。既然没有银弹，那么新技术、新方法就只能是在原有方法的基础上，覆盖原有的缝隙，弥补原有的漏洞，而不是全盘取代原有方法。企图用新技术全盘取代旧技术，无疑就会掉入法执。
以测试驱动开发为例，它是一种特种开发技术，其应用的场景是逻辑复杂，或者算法未知，或者经验不足，其应用的级别是类级别，或者函数级别。那么前期必然还是要有传统的方法来设计类或者函数的职责，如果不清楚类或者函数的职责，就没办法采用测试驱动开发。当然测试驱动开发又和原有的设计方式截然不同，它完全不需要设计函数的实现，连函数框架都不要设计。如果函数的实现框架都想得很清楚了，那么直接编码就可以，用不着测试驱动。很多初涉敏捷的开发者都会反映测试驱动开发比较慢，其实是因为他们做了大量多余的工作，造成浪费。
一种常见的偏执就是试图用测试驱动开发来做主要的、甚至全部的开发工作，企图放弃传统的编码方法。这是一种法执。在逻辑简单、算法明确、经验充足的场景下，传统开发方式的效率肯定高于测试驱动开发，这时没有必要硬上测试驱动开发。
还有一种常见的偏执是试图用传统开发方式套上测试驱动开发的外壳。这也是一种法执。虽然知道此时此刻、这个场景适合测试驱动开发，但心中放不下原有的法，外形是新的法，内心仍然固执于旧的法。常见的“套外壳”的做法有：
在用例完成前预想代码实现
一次写好所有的用例
在编码时预测后续用例的实现
在编码时没有聚焦于当前用例失败点
不会用观察用例差异来代替思考编码
不会用观察代码缺陷来代替思考用例
不会用猜测来代替逻辑推理
在困难的时候步子迈得太大
总之，放不下一颗试图思考的心。在极端困难的情况下，思考只能帮助我们到一定程度，如果放不下思考，那么灵感和直觉都无法闪现。
2. 空执
破掉了法执，很容易掉入空执。认为反正也没有一个最好的、包治百病的法，那么就无需改变，安于现状。空执，从根本上说，也是法执的一种。
敏捷也不是包治百病的方法。要找出敏捷失效的场景实在是太容易了，敏捷不能解决的问题比它能解决的要多得多。敏捷假设团队是值得信任的，并且它提供一系列机制让信任型团队能够取得更大成就，而它并不能自动把一个缺乏信任的团队变得值得信任。敏捷假设团队有积极的工作态度，并且它提供一系列实践让进取型团队能够发挥更大效率，而它并不能自动把一个缺乏进取精神的团队变得斗志昂扬。敏捷假设团队成员是互相友好的，并且它提供一系列措施让友好型团队能够工作得更愉快，而它并不能自动自动把一个缺乏融洽气氛的团队变得互相友善。建立基本的信任、工作态度和友好氛围要解决人的问题，这需要领导力而不是敏捷。
因为敏捷不能包治百病，而安于现状，就是一种空执。
很多人都梦想有一家企业，高层领导支持，企业文化适合，队员个人能力超强，团队合作顺畅，就只差自己这个项目经理去推广敏捷。但睁开眼一看，自己的企业不是如此，因此“我们企业不适合推广敏捷”。这其实是最没有敏捷精神的人。
以公司目前的组织结构现状，推行敏捷中的PO角色是比较困难的。敏捷实践的确需要一些条件才能有效开展，但如果以这些困难作为借口就放弃敏捷，其实对处于业务链后端的研发、测试是最大的伤害。我们也提到过“敏捷开发是否加班”的问题，很多加班的事情都来自：
抢进度，导致质量低劣
不关心业务需求，一门心思开发，导致返工
不关心需求排序，次要功能一大堆，重要的还没做，导致项目瓶颈
造成上述问题的主要原因是，PO没有做好自己的工作，甚至是本身也没有设定明确的PO。虽然是前端的问题，但承受伤害的往往是在后端。现实一点说，如果后端不主动推动问题的解决，那前端并不会自发地、感同身受地来了解现状。想解决这个问题，需要后端相当开放，以尝试帮助前端的心态指出问题。这很困难，但千万别认为别人是不讲理的、不明智的、不接受帮助的，用心迈出第一步最关键。
土壤贫乏，却不愿改善土质，而是饿着肚子幻想找到一块沃土，这也是一种空执。
3. 初学者的心
禅宗传到西方，产生了一句很有名的话：
In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's there are few.
通常的理解，初学者的心就是所谓“空杯之心”，但仔细看看英文，我们会发现更多内涵。
在确定性的、熟悉的领域，都有experts，以他们丰富的经验，他们一眼就能看出只有很少的因素是值得考虑的，其他不相关的因素不假思索就被直接排除。这时，他们可以全盘规划，整体设计，直达目标。各领域里面的experts，他们的所作所为，所散发出来的那种直指人心的力量，也许beginners并不能理解，但一定会感到震撼。在软件开发领域，有一些软件项目，例如操作系统、数据库等基础开发，就是确定性的领域，这些项目的需求几乎完全清晰，因为它们的需求不直接来自于人，而来自于科学原理，而科学原理又是相当理性的。那么在这些领域，容易形成experts化趋势，其软件开发采用直线式的瀑布模式反而更好。
在未知的、易变的领域，很难有机会沉淀出experts，因为变化太快了，昨天的专家经验很快就会被新的技术和知识淘汰。并且商业软件直接面向的是人，而人的需求很多都是不理性的（这点可以参看新兴的心理经济学派的理论，不多说了），所以即使出现experts，那他们的高端智慧也不是由技术，而是由对人性的了解组成的，例如乔布斯。在这些领域进行软件开发，团队里面很难找到那种了解人性的，从项目的启动阶段就能完全洞察客户需求的experts。那么作为实际上的beginners团队，必然很难区分关键因素和次要因素，必然面对一系列需求变更，必然面对非常多的可能性。如果一个beginners团队使用experts式的全盘规划，整体设计，直达目标，来一个跨度几个月的冲刺，结果就会偏离正道很远，造成大量浪费。敏捷迭代开发，就是一种在看不清远处时，点灯前进的方案。
再来看这句话，我们会发现古老神秘的东方智慧，混合了现代理性的西方智慧，给人以更深的启迪。在熟悉的领域，我们要通过经验沉淀，成为专家，最终在我们面前，世界的可能性就会越来越少。在陌生的领域，我们要敞开心胸，不要妄图预测，最终在我们放弃一切成见之时，世界会展现出我们未曾预料的惊奇。
4. 理科与工科
从事软件开发的大多是学理工科的，虽然传统上对理科和工科的区别不是很强调，但实际工作到一定境界之后，这个区别还是很关键的。如果不搞清楚理科和工科的区别，就会产生不少困惑，进入思维的误区。
不那么学术的说，理科是探索人类理性精神的极限，工科是应用工程技术解决人类的现实问题。理科强调理论上的完美，工科强调现实可用的产品。举个不恰当的例子，如果让理科来设计汽车，追求速度极限，那汽车估计得用上涡轮发动机，而工科就会全盘考虑汽车的安全、舒适、性价比。公平地说，理科强调理论上的完美，工科强调现实可用的产品。现实可用距离理论完美往往只有5%的差距，理科在思考如何缩短这5%，工科则思考如何把这5%迁移到最不影响产品价值的地方去。
如果我们身为工程师，却全盘采用理科的思维方式，就会出现大问题。
在敏捷中强调“满足客户需求”，初次接触敏捷的人也都会背敏捷宣言，但是我们是不是真正理解了“满足客户需求”呢？采用迭代开发，虽然迭代0可以进行一些架构设计，但必然有些特性是在各迭代中逐步实现的，一些逻辑和算法的代码也不是以最优的方式编写出来的，以理科思维就会质疑它的运行性能，接受不了这种折衷性的代码。但理科思维忽略了一个工程事实，软件的运行效率与开发效率是互斥的，要求更高的运行效率将导致开发效率下降，开发周期延长，以及开发错误增多。敏捷开发只确保交付“满足客户需求”的软件，并不想、甚至说反对交付“超过客户需求”的软件。如果用户确实对软件有性能要求，那么也要以可以验证的用户故事来验收指定的性能，而不是毫无目的地浪费研发资源全面提高运行性能。
迭代回顾也会涉及这个问题。如果没有敏捷教练的引导，初涉敏捷的团队往往会把迭代回顾会议，开成“完美世界畅想会”以及“现实问题批判会”。这就是理科思维的迭代回顾。商业软件是在现实条件的约束下开发的，现实不可能完美，硬要追求完美，这只能说是空中楼阁。每个项目都不可能有完美的条件，如果有的话，那也不需要项目经理了。好的项目经理，是通过策略把缺陷分散在最不关键的地方，这样交付给客户的价值最大。而好的程序员，也要通过策略把代码缺陷分散在最不要命的片断，这样软件整体的质量最高。就像孙子兵法里面说的，打仗的时候，不可能有无穷多的兵力，无论怎么摆阵型都会有弱点，一个优秀的将领，他的部队不是没有弱点，而是他部队的弱点被布置在了敌人攻击不到的地方。
5. 潜龙勿用
《易经》中的乾卦，第一爻：初九，潜龙勿用。
乾卦是讲变化的道理，乾代表天，天的变化力是最大的，天气在短时间内就能剧烈地变化。敏捷推行也意味着一系列不小的变动，所以要好好参一参这一卦。初九中的“初”代表时间刚开始，或者说变化的第一个阶段，“九”代表阳，表示主动。乾是纯阳的，以纯阳的变化力，在第一个阶段依然要潜龙勿用。潜龙勿用中的“勿”很关键，“勿”并不等于“不”，“勿用”也不等于“不用”。“勿用”是要站在不用的立场上用，心里想着用，但表面上不用。“潜龙”是在发动变化前好好积攒能量，此时的“勿用”，是为了第二个阶段的“用”，所以才有第二爻的见龙在田。如果没有潜龙勿用也就没有见龙在田了。
如果身为敏捷的推行者，那一定要先做到潜龙勿用，否则会很危险，也就是卦象上说的“凶”。敏捷中的很多实践，比如结对编程、测试驱动开发、共同估算都和传统方式差别较大，刚开始如果没有很有经验的敏捷教练辅导，还是“勿用”为好，但“勿用”的时候一定要学习了解这些实践，等待以后机会合适的时候来用。如果因为不能马上用，就完全不关心那也不是“勿用”，以后机会成熟了还是没法用。
《易经》中的坤卦，第一爻：初六，履霜，坚冰至。
坤卦是讲配合的道理，坤代表地，地是最配合的，什么种子播撒在地上都能生长。实施敏捷，有推行者就有配合者，配合者要好好参一参坤卦。初六也是起始阶段，“六”代表阴，表示被动。
作为配合者，不能像推行者那样有权力选择用还是不用，很多要求都是上层指定的，很多制度都是公司层面的，基本没有选择余地。而配合者位于基层，还会面临很多实际的困难，一边是上级要求，一边是下级抵制，处境非常艰难。但其实坤卦已经指出了，配合的起始阶段本来就是困难重重，当脚上踩到霜的时候，就要想到前面会是坚冰。在此阶段，要有在冰上行走的心态，脚步柔一些，不要发力，试探性地前进，这样就能确保平稳。
6. 最下等的马有时就是最上等的马
不可否认，在整个业界中，鼎桥的敏捷导入时间相对比较晚，并且作为以交付大型项目为业务的电信行业，敏捷的推广也是困难重重。我们怎么看这个问题？
有本书上提到过四种马：最上等的马、次等的马、下等的马，以及最下等的马。最上等的马光是看到鞭影，就知道主人要它跑得快或跑得慢，要它跑向左或跑向右。次等的马跑起来跟最上等的马一样好，不同的是，要等到马鞭接触到皮肤表面才会知道主人的心思。下等的马要等到感觉皮肉痛了才会跑，而最下等的马则非要等到痛入骨髓才会听话。可以想象这第四种马有多难调教。
我们每一个人几乎都想要当最上等的马，或者希望我们团队、我们的公司是最上等的马。这也是人们对这段话，以及对人之所以要努力进取的一般了解。但如果仅仅这么理解，就会有大麻烦了，因为这并非是对人类精神的正确理解。
只要你是依照正确的方法在做事，那么你是良驹或劣马就都不重要。比起最上等的那一种马，我们其实会发现最下等的那一种马更可贵。
当你下定决心要成为一个伟大的程序员，或者打造一个伟大的开发团队时，你就会发现，最下等的马才是最有价值的。在你自身的不完美中，你会为你坚定的进取之心找到基础。那些轻轻松松就能把敏捷做好的人，通常都要花更多时间才能掌握到敏捷的真实感和敏捷的精髓。但那些觉得敏捷极为困难的人，却会在其中找到更多意义。所以，最上等的马有时就是最下等的马，而最下等的马有时就是最上等的马。
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本版专家分：204
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OM迭代1敏捷推行报告
一、总体情况
01. 需求澄清会议 1分 正式召开，按照标准的模板进行会议议程
02. 迭代回顾会议 2分 正式召开，团队成员积极参与讨论
03. 迭代计划会议 0分 与敏捷要求不符，直接宣布计划
04. 每日站会 3分 交流更充分，能够提前暴露一些问题
05. 可视化管理 2分 试行了标准的敏捷状态墙(心情日历，燃尽图)，受到团队关注
06. 项目组级持续集成 2分 基本顺利，没有明显问题，但部分代码没有做持续集成
07. 产品级持续集成 2分 OM一次通过率83%
08. 灵活检视 0分 本轮迭代没有实施
09. 结对编程 2分 有一定比例的结对开发试点，效果良好
10. 重构 1分 PMS模块进行了重构，效果较好，代码可维护性增强
11. TDD 1分 由敏捷教练协助试行了TDD实践
二、亮点
01. 结对编程效果受到整个团队的肯定，以后会全面推行
02. 状态墙(心情日历，燃尽图)引起团队关注，达到了初步的可视化效果
03. 本地构建能够解决很多代码缺陷
三、突出问题
01. 实际进度与迭代计划有一定偏差
编码计划6天时间结束，实际9天结束
原因1：代码估计在迭代第一天确认为3800，后来修正3次，到编码计划截止前一天修正为4400，导致实际工作量超出估计值16%
原因2：计划代码生产率每天633行，实际生产率496行，实际生产率低于估计值-22%
MT计划8天时间结束，实际15天结束
原因1：由于代码的估计偏差，MT工作量也相应增加了16%
原因2：计划MT生产率每天18个，实际生产率15个，实际生产率低于估计值-17%
原因3：编码进度较紧，为了赶进度MT做了让位
02. 模拟加载约3000行代码，没有实施持续集成，削弱了质量保障
原因：因为是迭代1和迭代2两个迭代完成，迭代计划没有明确代码是否入库，是否要持续集成
四、改进计划
01. 充分利用上一轮迭代第三周的时间，提前进行下一轮迭代的需求澄清、设计等工作
02. 更精确地与开发人员确认各任务的完成标准，以避免代码估计偏差、持续集成遗漏等问题
03. 合理修正迭代计划，按照真实情况制定下一轮迭代计划
-
等级
本版专家分：204
-
CP迭代2敏捷推行报告
一、总体情况
01. 需求澄清会议 1分 正式召开，按照标准的模板进行会议议程
02. 迭代回顾会议 1分 简单召开，没有让团队成员自由表达感受，缺少充分交流
03. 迭代计划会议 0分 与敏捷要求不符，直接宣布计划
04. 每日站会 3分 交流更充分，能够提前暴露一些问题
05. 可视化管理 2分 试行了标准的敏捷状态墙(心情日历，燃尽图)，受到团队关注
06. 项目组级持续集成 2分 基本顺利，没有明显问题，但部分特性代码提交周期太长
07. 产品级持续集成 2分 本轮迭代，CP共出现1次问题影响到产品级持续集成
08. 灵活检视 1分 有一些代码的灵活检视，能检视出一些问题
09. 结对编程 1分 有少量的结对开发试点
10. 重构 1分 进行了专项降低圈复杂度的重构活动，到达了预期效果
11. TDD 1分 由敏捷教练协助试行了TDD实践
二、亮点
01. 代码燃尽图达到了初步的可视化效果，能够起到特性交付管理、提醒代码及时入库的作用
02. 按照特性来开发和提交，避免了小瀑布，便于项目管理和灵活调整
03. 白盒黑盒问题单转化成OT自动化用例，持续增强质量保障
三、突出问题
01. 迭代回顾会议变形
现象：迭代回顾会议没有敏捷教练参加，形式有些变形，仅重新评估了一下上次已有的回顾结果，没有针对本轮迭代让团队成员自由表达感受
原因：不理解迭代回顾更关注的是团队成员的主观感受，而不仅仅是客观的质量回顾
02. 代码提交周期太长
现象：部分特性代码提交周期太长，甚至是开发全部完成才一次提交
原因：团队成员没有理解持续集成的概念和要求
03. 结对/TDD实践开展不充分
现象：除了敏捷教练参与的一对，另外仅有一对做了结对开发
现象：敏捷教练协助试行的TDD实践，本来规划了3个团队成员参与，最后仅有1个落实
原因：对结对/TDD试点规划不够细致重视
04. 代码估计偏差过大
现象：代码估计在迭代第一天确认为7570，实际完成后为5135，估计偏差高于实际值47%
四、改进建议
01. 已经开展较好的敏捷实践，没有特殊情况，一定要坚持实施，不能半途而废
02. 需要给团队成员明确持续集成的概念和要求
03. 合理规划结对/TDD试点，要安排适合结对/TDD的特性和功能进行试点
04. 建议进行根因分析，看看为何代码估计偏差过大
-
等级
本版专家分：0
-
1. 法执
几乎所有人的都听说过《人月神话》里面的著名结论——没有银弹，它预言十年内没有任何编程技巧能够给软件的生产率带来数量级上的提高。但是在引入各式各样的新技术、新方法时，我们却很容易忘掉这个结论的意义。既然没有银弹，那么新技术、新方法就只能是在原有方法的基础上，覆盖原有的缝隙，弥补原有的漏洞，而不是全盘取代原有方法。企图用新技术全盘取代旧技术，无疑就会掉入法执。
以测试驱动开发为例，它是一种特种开发技术，其应用的场景是逻辑复杂，或者算法未知，或者经验不足，其应用的级别是类级别，或者函数级别。那么前期必然还是要有传统的方法来设计类或者函数的职责，如果不清楚类或者函数的职责，就没办法采用测试驱动开发。当然测试驱动开发又和原有的设计方式截然不同，它完全不需要设计函数的实现，连函数框架都不要设计。如果函数的实现框架都想得很清楚了，那么直接编码就可以，用不着测试驱动。很多初涉敏捷的开发者都会反映测试驱动开发比较慢，那是因为他们做了大量多余的工作，造成浪费。
一种常见的偏执就是试图用测试驱动开发来做主要的、甚至全部的开发工作，企图放弃传统的编码方法。这是一种法执。在逻辑简单、算法明确、经验充足的场景下，传统开发方式的效率肯定高于测试驱动开发，这时没有必要硬上测试驱动开发。
还有一种常见的偏执是试图用传统开发方式套上测试驱动开发的外壳。这也是一种法执。虽然知道此时此刻、这个场景适合测试驱动开发，但心中放不下原有的法，外形是新的法，内心仍然固执于旧的法。常见的“套外壳”的做法有：
在用例完成前，预想代码实现
一次构思多个的用例
在编码时预测后续用例的实现
在编码时没有聚焦于当前用例失败点
不会用观察用例差异来代替思考编码
不会用观察代码缺陷来代替思考用例
不会用猜测来代替逻辑推理
在困难的时候，步子迈得太大
总之，放不下一颗试图思考的心。在极端困难的情况下，思考只能帮助我们到一定程度，如果放不下思考，那么灵感和直觉都无法闪现。
2. 空执
破掉了法执，很容易掉入空执。认为反正也没有一个最好的、包治百病的法，那么就无需改变，安于现状。空执，从根本上说，也是法执的一种。
敏捷也不是包治百病的方法。要找出敏捷失效的场景实在是太容易了，敏捷不能解决的问题比它能解决的要多得多。敏捷假设团队是值得信任的，并且它提供一系列机制让信任型团队能够取得更大成就，而它并不能自动把一个缺乏信任的团队变得值得信任。敏捷假设团队有积极的工作态度，并且它提供一系列实践让进取型团队能够发挥更大效率，而它并不能自动把一个缺乏进取精神的团队变得斗志昂扬。敏捷假设团队成员是互相友好的，并且它提供一系列措施让友好型团队能够工作得更愉快，而它并不能自动自动把一个缺乏融洽气氛的团队变得互相友善。建立基本的信任、工作态度和友好氛围要解决人的问题，这需要领导力而不是敏捷。
因为敏捷不能包治百病，而安于现状，就是一种空执。
很多人都梦想有一家企业，高层领导支持，企业文化适合，队员个人能力超强，团队合作顺畅，就只差自己这个项目经理去推广敏捷。但睁开眼一看，自己的企业不是如此，因此“我们企业不适合推广敏捷”。这其实是最没有敏捷精神的人。
以公司目前的组织结构现状，推行敏捷中的PO角色是比较困难的。敏捷实践的确需要一些条件才能有效开展，但如果以这些困难作为借口就放弃敏捷，其实对处于业务链后端的研发、测试是最大的伤害。我们也提到过“敏捷开发是否加班”的问题，很多加班的事情都来自：
抢进度，质量低劣，导致问题攻关
不关心业务需求，一门心思开发，导致特性返工
不关心需求排序，次要功能一大堆，重要的还没做，导致项目瓶颈
造成上述问题的主要原因是，PO没有做好自己的工作，甚至是本身也没有设定明确的PO。虽然是前端的问题，但承受伤害的往往是在后端。现实一点说，如果后端不主动推动问题的解决，那前端并不会自发地、感同身受地来了解现状。想解决这个问题，需要后端相当开放，以尝试帮助前端的心态指出问题。这很困难，但千万别认为别人是不讲理的、不明智的、不接受帮助的，用心迈出第一步最关键。
土壤贫乏，却不愿改善土质，而是饿着肚子幻想找到一块沃土，这也是一种空执。
3. 初学者的心
禅宗传到西方，产生了一句很有名的话：
In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's there are few.
通常的理解，初学者的心就是所谓“空杯之心”，但仔细看看英文，我们会发现并没有那么简单。
在确定性的、熟悉的领域，都有experts，以他们丰富的经验，他们一眼就能看出只有很少的因素是值得考虑的，其他不相关的因素不假思索就被直接排除。这时，他们可以全盘规划，整体设计，直达目标。各领域里面的experts，他们的所作所为，所散发出来的那种直指人心的力量，也许beginners并不能理解，但一定会感到震撼。在软件开发领域，有一些软件项目，例如操作系统、数据库等基础开发，就是确定性的领域，这些项目的需求几乎完全清晰，因为它们的需求不直接来自于人，而来自于科学原理，而科学原理又是相当理性的。那么在这些领域，容易形成experts化趋势，其软件开发采用直线式的瀑布模式反而更好。
在未知的、易变的领域，很难有机会沉淀出experts，因为变化太快了，昨天的专家经验很快就会被新的技术和知识淘汰。并且商业软件直接面向的是人，而人的需求很多都是不理性的（这点可以参看新兴的心理经济学派的理论，不多说了），所以即使出现experts，那他们的高端智慧也不是由技术，而是由对人性的了解组成的，例如乔布斯。在这些领域进行软件开发，团队里面很难找到那种了解人性的，从项目的启动阶段就能完全洞察客户需求的experts。那么作为实际上的beginners团队，必然很难区分关键因素和次要因素，必然面对一系列需求变更，必然面对非常多的可能性。如果一个beginners团队使用experts式的全盘规划，整体设计，直达目标，来一个跨度几个月的冲刺，结果就会偏离正道很远，造成大量浪费。敏捷迭代开发，就是一种在看不清远处时，点灯前进的方案。
再来看这句话，我们会发现古老神秘的东方智慧，混合了现代理性的西方智慧，给人以深刻的启迪。在熟悉的领域，我们要通过经验沉淀，成为专家，最终在我们面前，世界的可能性就会越来越少。在陌生的领域，我们要敞开心胸，保持初心，不要妄图预判，最终在我们放弃一切成见之时，世界会展现出我们未曾预料的惊奇。
4. 理科与工科
从事软件开发的大多是学理工科的，虽然传统上对理科和工科的区别不是很强调，但实际工作到一定境界之后，这个区别还是很关键的。如果不搞清楚理科和工科的区别，就会产生不少困惑，进入思维的误区。
不那么学术的说，理科是探索人类理性精神的极限，工科是应用工程技术解决人类的现实问题。举个不恰当的例子，如果让理科来设计汽车，追求速度极限，那汽车估计得用上涡轮发动机，而工科就会全盘考虑汽车的安全、舒适、性价比。公平地说，理科强调理论上的完美，工科强调现实可用的产品。现实可用距离理论完美往往只有5%的差距，理科在思考如何缩短这5%，工科则思考如何把这5%迁移到最不影响产品价值的地方去。
如果我们身为工程师，却全盘采用理科的思维方式，就会出现大问题。
在敏捷中强调“满足客户需求”，初次接触敏捷的人也都会背敏捷宣言，但是我们是不是真正理解了“满足客户需求”呢？采用迭代开发，虽然迭代0可以进行一些架构设计，但绝大多数特性是在各迭代中逐步实现的，一些逻辑和算法的代码也不是以最优的方式编写出来的，以理科思维就会质疑它的运行性能，接受不了这种折衷性的代码。理科思维往往忽略了一个工程事实，软件的运行效率与开发效率是互斥的，要求更高的运行效率将导致开发效率下降，开发周期延长，以及开发错误增多。敏捷开发只确保交付“满足客户需求”的软件，并不想、甚至说反对交付“超过客户需求”的软件。如果用户确实对软件有性能要求，那么也要以可以验证的用户故事来验收指定的性能，而不是毫无目的地浪费研发资源全面提高运行性能。
迭代回顾也会涉及这个问题。如果没有敏捷教练的引导，初涉敏捷的团队往往会把迭代回顾会议，开成“完美世界畅想会”以及“现实问题批判会”。这就是理科思维的迭代回顾。商业软件是在现实条件的约束下开发的，现实不可能完美，硬要追求完美，这只能说是空中楼阁。每个项目都不可能有完美的条件，如果有的话，那也不需要项目经理了。好的项目经理，是通过策略把缺陷分散在最不关键的地方，这样交付给客户的价值最大。而好的程序员，也要通过策略把代码缺陷分散在最不要命的片断，这样软件整体的质量最高。就像孙子兵法里面说的，打仗的时候，不可能有无穷多的兵力，无论怎么摆阵型都会有弱点，一个优秀的将领，他的部队不是没有弱点，而是他部队的弱点被布置在了敌人攻击不到的地方。
5. 潜龙勿用
《易经》中的乾卦，第一爻：初九，潜龙勿用。
乾卦是讲变化的道理，乾代表天，天的变化力是最大的，天气在短时间内就能剧烈地变化。敏捷推行也意味着一系列不小的变动，所以要好好参一参这一卦。初九中的“初”代表时间刚开始，或者说变化的第一个阶段，“九”代表阳，表示主动。乾是纯阳的，以纯阳的变化力，在第一个阶段依然要潜龙勿用。潜龙勿用中的“勿”很关键，“勿”并不等于“不”，“勿用”也不等于“不用”。“勿用”是要站在不用的立场上用，心里想着用，但表面上不用。“潜龙”是在发动变化前好好积攒能量，此时的“勿用”，是为了第二个阶段的“用”，所以才有第二爻的见龙在田。如果没有潜龙勿用也就没有见龙在田了。
如果身为敏捷的推行者，那一定要先做到潜龙勿用，否则会很危险，也就是卦象上说的“凶”。敏捷中的很多实践，比如结对编程、测试驱动开发、共同估算都和传统方式差别较大，刚开始如果没有很有经验的敏捷教练辅导，还是“勿用”为好，但“勿用”的时候一定要学习了解这些实践，等待以后机会合适的时候来用。如果因为不能马上用，就完全不关心那也不是“勿用”，以后机会成熟了还是没法用。
《易经》中的坤卦，第一爻：初六，履霜，坚冰至。
坤卦是讲配合的道理，坤代表地，地是最配合的，什么种子播撒在地上都能生长。实施敏捷，有推行者就有配合者，配合者要好好参一参坤卦。初六也是起始阶段，“六”代表阴，表示被动。
作为配合者，不能像推行者那样有权力选择用还是不用，很多要求都是上层指定的，很多制度都是公司层面的，基本没有选择余地。而配合者位于基层，还会面临很多实际的困难，一边是上级要求，一边是下级抵制，处境非常艰难。但其实坤卦已经指出了，配合的起始阶段本来就是困难重重，当脚上踩到霜的时候，就要想到前面会是坚冰。在此阶段，要有在冰上行走的心态，脚步柔一些，不要发力，试探性地前进，这样就能确保平稳。
6. 最下等的马有时就是最上等的马
不可否认，在整个业界中，鼎桥的敏捷导入时间相对比较晚，并且作为以交付大型项目为业务的电信行业，敏捷的推广也是困难重重。我们怎么看这个问题？
有本书上提到过四种马：最上等的马、次等的马、下等的马，以及最下等的马。最上等的马光是看到鞭影，就知道主人要它跑得快或跑得慢，要它跑向左或跑向右。次等的马跑起来跟最上等的马一样好，不同的是，要等到马鞭接触到皮肤表面才会知道主人的心思。下等的马要等到感觉皮肉痛了才会跑，而最下等的马则非要等到痛入骨髓才会听话。可以想象这第四种马有多难调教。
我们每一个人几乎都想要当最上等的马，或者希望我们团队、我们的公司是最上等的马。这也是人们对这段话，以及对人之所以要努力进取的一般了解。但如果仅仅这么理解，就会有大麻烦了，因为这并非是对人类精神的正确理解。
只要你是依照正确的方法在做事，那么你是良驹或劣马就都不重要。比起最上等的那一种马，我们其实会发现最下等的那一种马更可贵。
当你下定决心要成为一个伟大的程序员，或者打造一个伟大的开发团队时，你就会发现，最下等的马才是最有价值的。在你自身的不完美中，你会为你坚定的进取之心找到基础。那些轻轻松松就能把敏捷做好的人，通常都要花更多时间才能掌握到敏捷的真实感和敏捷的精髓。但那些觉得敏捷极为困难的人，却会在其中找到更多意义。所以，最上等的马有时就是最下等的马，而最下等的马有时就是最上等的马。
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