从用户的角度浅析怎么成功实施ERP

[wskfhv5371]

对于现在ERP软件的成功率很低的问题，除了软件易用性、业务逻辑等软件本身的问题外，我们应该更多关注对于用户的软件认知培养，让用户对将要开发的这个软件充满期望，让用户具有主动性。
现在大部分软件的实际应用者都是在被动的使用软件，甚至认为软件加重他的工作量（这个工作量从某个方便来说是存在在，但是不是软件给增加，而且为追求数据的完整性、业务的规范化从而增加的），这个影响将表现在什么地方呢，从我做实施工作的经验中看，主要在两个地方，一个是需求调研的时候，一个在软件上线前的试用阶段。在需求调研的时候如果用户没有对你这个软件没有充分的认知，不知道这个软件应该怎么样被使用，也不知道对他有什么好处，那么他不会有积极性，不会花多少的时间来想这个软件到底做成什么样才最适合自己和公司，肯定就不能提出尽量完整的需求（这个需求主要说的不是大方向上的需求，而是很多细小的关键点，这个问题如果忽视，那么到后面软件基本都会东改西改，然后改的面目全非）；
在软件上线前的试用阶段，用户的积极性不够，没有去对个软件的功能进行探索和思考，这个导致了到软件真正上线的时候，会出现很多小BUG，或者更严重的业务逻辑问题，这个又导致需要短时间内来修改，改了又出BUG，直接就导致客户的满意度直线下降，回款就无限延期了，最严重的时候是用户使用了段时间直接不愿意用了。
那么怎么提升用户的认知和主动性，根据有限的资源我们不太可能去对每一个用户去进行培养，我们只能在需求调研的讨论时，注意去发现那些最有软件使用欲望、最积极、熟悉业务、能提出建设性意见、能当责任的，当然最好是平常能够抽出足够多时间的人来做关键用户，我们主要对关键用户进行认知培养，然后关键用户会在他们自己内部交流时就把我们软件思想传播出去。

[Yole]

感谢分享！

[jy00208705]

用户参与很关键，赞同这一点

[及时雨大鹏]

感同身受啊，软件实施过程是个痛苦的过程啊

[HONGZHENCI]

领导人员把握流程，尽快上系统试运行，修改，反复，个人建议

[Best_BI]

看到一篇讲软件实施很好地文章~ 软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。那什么才是成功的实施呢？我认为是要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也是软件公司的成功。只不过，软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的，而且比例很高。 鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。但尽管公婆挑剔，但我们还的见呀！俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？何况我们还不是那么丑。这就要讲究如何见的过程了。其实，对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。所以说，问题即使很多，我们也需要一个一个去解决。这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，使客户满意。 首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。 其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。也应该判断软件产品是否存在相关的问题，当然这个我们心里明白就行了，不要让客户知道，我们应反馈回公司让其改进。 另外，要学会和客户领导交往，领导就是领导，和普通员工就是不同。首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了。也许，我们常常无法回答领导的某些问题。对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。 只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。从安装开始，部分用户就可能不配合。在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。而且人在本质上都是有些惰性的。因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。在这种情况下，我们只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。这里你其实不必紧张，一定不要和客户发生争执，非分个清楚，在这里我们可以用难得湖涂。其实，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。 最后，也是最重要的一点，我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。这一点我们应从以下几个方面做起： 第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。要把产品视为客户最适合的应用解决方案。在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。重点突破也是软件实施的要旨之一。如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。 第二、工作管理：计划、记录、讨论和小结。我们应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。这一点我是用了丁总的笔记本电脑所感受到的，其实丁总做的每件事都是有文本计划可寻的，这样的工作方式才能使人遇事不慌，不至于丢三落四。凡事预则立，不预则废。事先应进行精心的计划和准备，多方了解客户，做好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。 在工作过程中应做好工作记录，对遇到的问题及时填写问题报告，和客户交换的文件、计划、等都应该统一管理好。另外，如果有了整个工作过程的记录，在实施完成后进行总结应该是非常容易的。什么地方比较成功，什么地方做的不够，原因是什么，今后如何改进和避免，等等。 第三、处理好与用户的关系，用户满意了，软件实施的成功也就指日可待了。这个就不多说了，前面也提到了。 第四、我们应正确看待我们的产品，那我们该如何看待呢？也许已经有很多人说这个产品很滥，即便如此，我们也必须表现得非常热爱自己的产品。如果连你都觉得产品不好，用户自然就会觉得产品非常不好。软件产品的质量本应该是过硬的，但难免存在一些没有解决好的问题。如果遇到了问题，也不必紧张，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，有些问题可以放在下一版本再改进，等等，不管如何，应该和用户达成一致的理解，即软件只是解决客户一部分的问题，而不可能包治百病。 第五、利用一切可利用的资源，如网络、公司、同事。在遇到阻力的时候，可以向公司提出支援，以寻求支持。客户的合理要求，要及时提缴公司修改，这也是促进我们软件进一步完善的最有效途径之一。例如：我们的医保今年就没少改进使他更加人性化，在市场销售中占有明显的优势，他的改进来源于那里呢，就是来源于客户的需求。 第六、三分软件，七分管理，十二分数据，这是我最近从网上看到的ERP实施的著名原则。其意主要是保护好数据，保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。 第七、用户经过培训后会了一些基本操作，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。这就是我们已经把用户扶上了马，扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马，那接下来我们还的送他一程，也就是我们还可以帮助他做更多的事情，也许在培训内容以外，还有其它的软件功能。由此，展示我们的服务是高质量的。除此之外，“扶上马，送一程”的重要意义也在于推动软件的正式运转。很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。毕竟使用习惯要改变并不容易。一方面我们可以通过对方的负责人去疏导，另一方面也可以先把问题列出来，一个一个解决，就象解开很多结一样。一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。在慈利的实施中我就体会到了这一点，适当地及时地处理一部分需求，可以使实施顺利进行下去，而且在和对方交涉的时候容易显示诚意，达到有理有利有节。否则会卡住在某一个局部而无法顺畅进行下去，最终慈利是很满意的，从而才带来了泸溪的又一个新的项目。 总之、用户验收通过，对于我们实施人员来说，应该为自己庆祝了。验收报告是我们的答卷。同时，也不要忘记进行总结，软件实施，总是有得有失，有忧有喜，这就和我们的生活是一样的，不是么。最后，我把以下这句话送给所有实施人员，你可以这么想，也可以这么做，并且做到： 去之能战，战之能胜！

[zwjzwy]

要培育良好的信息化氛围。企业信息化说到底不是技术问题，而是认识和认同的问题。上到高层领导，下到基层员工，都必须认识到信息化能做什么，有什么作用，要如何来做，还要将这些认识形成企业文化。这需要信息主管（CIO）对包括公司高层领导在内的所有业务人员进行培训。这些培训还必须是持续的、有效的、逐步提升的过程。

[TOP3098]

小公司用库存管理软件

[TOP3098]

选对软件是关键，选对公司

[老七]

三分软件，七分管理，十二分数据。精辟，十二分的数据好讲不好做，重点难点都在数据上！数据的管理内涵太深。

[老七]

好的数据还需要好的展现界面，这个方面做的好的就更少了

[kenlewis]

甲方和乙方对这个问题的看法是不一样的。 甲方，也就是企业方，对于软件本身其实并不在意，毕竟通过招标采购确定的软件项目，肯定是符合公司的大需求的。在具体实施过程中，可能跟乙方实施顾问的水平有关，但我认为，更关键的问题其实在于企业方自身。ERP实施的成败，影响因素很多，列的话能列一堆。这里面比较基础的，是所有问题的根本的，我觉得是企业领导的问题。 第一，看企业领导对于信息化的认识如何。一把手工程，老板都不重视，ERP就没得搞了。这个是老掉牙的话题，不说也罢。 第二，我个人认为，看企业的流程制度完善不完善。这点很关键。如果企业的还遵从手工流程，也没什么明确的制度，一切都是领导说了算，那这样的企业搞ERP，失败基本上是肯定的了。当然，这里又回到第一个原因，假如企业一把手重视信息化，希望通过信息化来改善优化企业的制度流程，那么实施ERP也未尝不可，但第一次，甚至前三次都会失败，但一次比一次好，最终还是会成功的。

[老七]

[认真读书]

做软件就是做服务。

[GarroshHellScream]

这不是单纯让用户去接受系统的问题，用户的目的很简单，我要方便快速准确的达到目的就行了，但实际的情况是，软件制作者认为自己做的达到用户的目的了，但是用户还是认为没达到目的，其中一个重要的原因是：功能跟需求契合不到位，与周边数据接口对接不到位，所以用户迟迟不肯接受这个系统，即便是某天领导层要求用了，他们心底仍然是抵触的。关键问题不在于你的软件写的多么高效，而是在于对用户的需求，以及承载这个需求的环境要有充分的理解。

[wangkaiOA]

ERP现在还是很实用的

[印刷PRINT]

三分软件，七分管理，数据的正确性。太对了。再好的软件给你用，如果用户都不情愿用，软件的价值等于0，就之前的沟通（扯谈）规划开发都泡汤，用户的参与度跟企业对推行信息化流程的执行力度至关重要，企业管理层没有决心，用户还是觉得以前的流程好的自由甚至是反感抵触的心态去应对ERP的实施，我相信这系统非常难实施起来。。

[hnanvie]

三分软件，七分管理，数据的正确性。实施者 角色应该是培育辅导，最后服务