技术骨干向管理者的转身，跑都跑不赢，求大神们给点儿指示吧

[esse88]

从技术岗位到管理岗位有半年了，30人左右的团队，加上我两个骨干老员工，其他都是新员工，个人因为最近新人离职潮受到诸多的打击，也很困惑，写出来请大神们指点迷津。
团队成立初期，氛围较好，学习气氛浓厚，半年左右大多数新员工开始迷茫，看不到发展方向，看不到工作能够为自己积累到什么经验，觉得没有成就感，没有我成长。
因为业务分散，团队沟通、交流的时间很少，有些人半个月甚至一个月都见不到一面。我个人因为要花百分之七十以上的时间来应付领导要求的各种材料，还要搞招聘，真心觉得没有时间来一一 沟通、深度沟通和引导。
另一个骨干老员工因为怀孕，我减少了她的工作，自己担了比较多，明显有一种孤军奋战的感觉。
领导前期只对我们要求交付，所以我大多数时间和精力都投在如何搞好交付上面，包括写材料和规划。
现在有四 分之一的员工提出了离职，前期为交付写的材料和规划便被锁到了箱子里。经常开会都被批评，有时候自己准备了一晚上的材料，会上才开了头就被领导说你不能只看到XXX这一方面，因为这样我也不想再说下去了。

感觉这段时间受到了有生以来最多的打击和委屈，给我点儿正能量，让我继续前行吧。

[CaptainGan]

很久没来CSDN看了，发现楼主的情况与我很像（我也是从技术半路转研发管理做项目经理，带团队管理），我也遇到项目管理以来的最大的危机。核心成员离职，团队人心比较散。问题也就慢慢出来了。

[CaptainGan]

因为一起共事好几年了，觉得相信自己的成员，直到核心成员离职（离职前心思根本不在工作上，早该完成的事情没有完成，各种推脱搪塞蒙混过关，也怪自己没有好好跟进进度），留下一大堆烂摊子，害得我自己重抄旧业（技术）加班加点的不上去，好让项目进度跟上。真的，在管理过程中，不能太相信成员的自觉性（还是要根据项目进度严格把关，人情和关系要绝对分开，不然还是坑的自己）。 还有就是，团队内部真的需要补丁时的沟通交流，不然真会出现团队内成员的想法是怎样的都不知道，不然自己怎么应对都没法。 大家共勉吧。

[96掌门师兄]

引用 1 楼 glenshappy 的回复:

框架核心自己写，剩余的全部交给下面员工，最后自己培养一两个员工，全部技术叫出去，自己负责技术指导，需求分析，架构设计，项目管理；对公司员工，你工资可以不高，但是全勤奖、生日福利、五险应该上，最后，定期技术研讨会，季度奖金不要多要有，员工你要参透别人的心思，这叫循循善诱！至于领导，你的想办法忽悠，这没有办法了，但是你团队管理的好，项目搞得好，最后有所成就他也不会计较什么，否则，气量狭小的领导跟着他妈受罪，当然，这关系到你自身的忍耐力和领导的忍耐力，相互磨合的过程！

说的很好 楼主自己干的太多，没有让其他的员工真正的觉得自己是这个团队的主人，要长发展，所以楼主作为带头大哥，要经常和员工face to face交流，让他们觉得你在关注他们的成长，在这里做，有希望晋升，加薪

[glenshappy]

引用 21 楼 CaptainGan的回复:

因为一起共事好几年了，觉得相信自己的成员，直到核心成员离职（离职前心思根本不在工作上，早该完成的事情没有完成，各种推脱搪塞蒙混过关，也怪自己没有好好跟进进度），留下一大堆烂摊子，害得我自己重抄旧业（技术）加班加点的不上去，好让项目进度跟上。真的，在管理过程中，不能太相信成员的自觉性（还是要根据项目进度严格把关，人情和关系要绝对分开，不然还是坑的自己）。 还有就是，团队内部真的需要补丁时的沟通交流，不然真会出现团队内成员的想法是怎样的都不知道，不然自己怎么应对都没法。 大家共勉吧。

所以楼主核心东西自己写，再偏也不会偏到哪里去！当你最后把核心都叫出去的时候，说明你已经充分信任这个人了，但是技术选型仍需要楼主把号关，最后楼主能培养一两个项目经理，楼主升职加薪，出任ceo指日可待！

[warmersen]

引用 9 楼 kongjj88 的回复:

梳理一下自己，不妨做个技术牛人，管理这滩水不好淌

人员的管理貌似不好搞

[blueink_200451]

引用 21 楼 CaptainGan 的回复:

因为一起共事好几年了，觉得相信自己的成员，直到核心成员离职（离职前心思根本不在工作上，早该完成的事情没有完成，各种推脱搪塞蒙混过关，也怪自己没有好好跟进进度），留下一大堆烂摊子，害得我自己重抄旧业（技术）加班加点的不上去，好让项目进度跟上。真的，在管理过程中，不能太相信成员的自觉性（还是要根据项目进度严格把关，人情和关系要绝对分开，不然还是坑的自己）。 还有就是，团队内部真的需要补丁时的沟通交流，不然真会出现团队内成员的想法是怎样的都不知道，不然自己怎么应对都没法。 大家共勉吧。

事实是这样的。赞同。

[esse88]

引用 28 楼 liuqiao1123 的回复:

[quote=引用 9 楼 kongjj88 的回复:] 梳理一下自己，不妨做个技术牛人，管理这滩水不好淌

人员的管理貌似不好搞[/quote] 管理本就复杂，业务还好，领导、客户、员工，人心本就复杂，本就难猜透。

[esse88]

引用 21 楼 CaptainGan 的回复:

因为一起共事好几年了，觉得相信自己的成员，直到核心成员离职（离职前心思根本不在工作上，早该完成的事情没有完成，各种推脱搪塞蒙混过关，也怪自己没有好好跟进进度），留下一大堆烂摊子，害得我自己重抄旧业（技术）加班加点的不上去，好让项目进度跟上。真的，在管理过程中，不能太相信成员的自觉性（还是要根据项目进度严格把关，人情和关系要绝对分开，不然还是坑的自己）。 还有就是，团队内部真的需要补丁时的沟通交流，不然真会出现团队内成员的想法是怎样的都不知道，不然自己怎么应对都没法。 大家共勉吧。

共勉，不管结果如何，都要努力去做。既然接手了这个岗位，就要尽自己最大的努力去做好。我最近也在学习各种领导、管理的课程，我相信学到东西终是好的。

[esse88]

引用 27 楼 qq_34006630 的回复:

也是第一次进入创业公司 带小团队，感觉孤军奋战，慢慢来吧~

加油！

[wo2008]

你不会带团队。

[薛123]

[wwjkobe]

遇到过你的问题，现在团队在地域上越来越分散，甚至在一个城市也会出现几个月不见得问题。根据经验谈下，楼主选择性吸收吧。 技术和管理并不相克，只是时间分配比重罢了，很多管理都是从技术转的，针对项目类型和实际情况决定自己的投入比例就好，意思是问题并不在于你是技术出身。 30个人感觉不算少了，而且看你说团队还比较分散，管理其实不简单。 看到你说孤军奋战，我有些感触是，记得第一次做项目经理觉得自己是领导了，暗示自己应该有个领导样，甚至穿着都变了，最后发现其实是自己在孤立自己。 零散的建议： 给予个人权限和责任，例如每个地区有一个管理负责人，技术负责人，业务向负责人等，针对每个子团队设立组长，给新的员工安排版本管理等任务。 设定例会，并不是为了对进度之类的，说白了就是提供一个固定的交流时间，抱怨也好，提意见也好，团队需要很多工作外的沟通。 至于进度你可以让各个负责人汇报给你。 项目周期长的话不要固定人员的负责范围。 花时间团队建设，最少能定期吃饭时，能聚多少算多少，有条件偶尔也前往异地项目组。 做技术大多还是希望能看到自己进步的，不管是培训还是技术交流，都是应该有的。 了解每个人员的诉求，尽力去满足，很多人离职其实就是一个极小的点，一直没有解决就会滚雪球，最后变成一种暗示要求自己做出改变，甚至会影响别人，批量离职就是这么来的。经历问题我有面对过很多离职，太多离职的原因真的不是钱。很多人提到多给点钱就行，但是靠钱解决的不叫管理。 最后，方法论都是个说法，实际情况一定是需要客观分析并不断做出调整的。如果说安慰，其实团队本来就是流动的，新老血液的交换并不一定是坏事~

[古月湖的博客]

也是第一次进入创业公司 带小团队，感觉孤军奋战，慢慢来吧~

[心语Rain]

加油吧LZ，不知道女生做管理会不会好一点

[技道两进]

唉，最近也是在纠结，也待了4年多了，看不到任何晋升机会，而且只能做技术。 想找个能多多快速积累项目管理经验的地方。 在这里，领导几乎不给机会，之后他和助手实在忙不过来了，才让我们参与一点。虽然有很多想法，无奈争取不到机会啊，看不到晋升机会！正所谓铁打的营盘，流水的兵，一直当个小兵，在哪里都是可有可无的角色。好烦恼！

[hellowindowns]

主要是公司没给够钱，就这么简单。

[DreamTHT]

钱到位。还会有这些问题吗？？？说实在的，都是打工的，谁不是为了钱

[luckyman_2]

我也遇到类似的困境，希望能和楼主交流交流。
和楼主不同的是，我所处的是一个省外办事处，项目组人手少，加上我才三人。我的职位呢也只是开发工程师（连高级都不是），但因为年长一些，公司就让我带带团队，人少相对来说是好管理，不过手下两位都是去年毕业的应届生，其中一位A有点开发经验能出活，但明显感觉她对技术没有太多追求，够用就好，想培养成技术骨干的希望渺茫；另一位B，基础不行，简单一点的工作能完成，难一点的就没辙了，而且不擅长发问，总是我要去问他才知道他卡在哪里。
基于此，我目前就陷入两难了。我只做管理工作吧，光靠手下两人，他们任务太重，难以胜任；我参与开发吧，则总要被各种杂事打断，又是客户找去谈需求啦，又是找客户协调资源啦，又是解决生产环境上反馈的各种问题啦，又是提交各种文档啦，甚至到了项目结算期，我还得去和客户谈工作量（其实我不会谈，只是在中间充充当公司的传话筒）,导致开发工作也无法很好开展。
同时，公司总部很少提供人力支援，我之前也和领导谈过，领导是让我学会分配工作，我也认真考虑过我对手下的确缺少一些培养手段，但我确实也是不得其法，目前就这几杆枪，能做的的确有限啊。所以我承担了更重的担子，也觉得很累，不知道楼主最近有没有什么感悟，交流一下吧。

[丁力小鸡炖蘑菇]

合项目组中组长做好关系... 虽然见不到面,但是可以QQ微信. 一定要联系. .

[esse88]

引用 36 楼 luckyman_2 的回复:

我也遇到类似的困境，希望能和楼主交流交流。 和楼主不同的是，我所处的是一个省外办事处，项目组人手少，加上我才三人。我的职位呢也只是开发工程师（连高级都不是），但因为年长一些，公司就让我带带团队，人少相对来说是好管理，不过手下两位都是去年毕业的应届生，其中一位A有点开发经验能出活，但明显感觉她对技术没有太多追求，够用就好，想培养成技术骨干的希望渺茫；另一位B，基础不行，简单一点的工作能完成，难一点的就没辙了，而且不擅长发问，总是我要去问他才知道他卡在哪里。 基于此，我目前就陷入两难了。我只做管理工作吧，光靠手下两人，他们任务太重，难以胜任；我参与开发吧，则总要被各种杂事打断，又是客户找去谈需求啦，又是找客户协调资源啦，又是解决生产环境上反馈的各种问题啦，又是提交各种文档啦，甚至到了项目结算期，我还得去和客户谈工作量（其实我不会谈，只是在中间充充当公司的传话筒）,导致开发工作也无法很好开展。 同时，公司总部很少提供人力支援，我之前也和领导谈过，领导是让我学会分配工作，我也认真考虑过我对手下的确缺少一些培养手段，但我确实也是不得其法，目前就这几杆枪，能做的的确有限啊。所以我承担了更重的担子，也觉得很累，不知道楼主最近有没有什么感悟，交流一下吧。

写了半天没有登录，又让我重新写。唉！ 个人的一点儿建议，不一定合适，可以参考。 A应该进行深入的沟通、引导、激励。你前面说的“明显感觉”如果没有进行过深入的沟通，可能判断失误，她或许是觉得没有发展前途，没有动力而不愿意去努力。即使你感觉对了，找找她不想进步的原因，我这边有10来个去年毕业的女生，都还是挺努力的，多给予一些精神上的激励，多一些关注与肯定。 B目前应该从业务能力和工作方法上去引导，总的来说大多数刚从学校出来的同学都还是看重个人的成长与提升的，不管是业务能力还是沟通、表达能力。