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现在那个厂家做的ERP质量还可以?
cwj731
2003-08-19 02:57:26
我们这的用友升级使用老是出错误,现在只能改回原现老版本了。而且客户端竟还要求要内存128M。如果改B/S的钱又有点...
别的厂家象新中大、神州数码...做的如何?
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现在那个厂家做的ERP质量还可以?
我们这的用友升级使用老是出错误,现在只能改回原现老版本了。而且客户端竟还要求要内存128M。如果改B/S的钱又有点... 别的厂家象新中大、神州数码...做的如何?
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lbboss
2003-09-11
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asdf
lbboss
2003-09-11
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和你一起做也可以,卖给你也可以,
绝对让你不后悔,我的Email是myabo@sina.com.cn
shipatrioc
2003-09-11
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www.panerp.net
我们有java版和.net版的产品
sgj@pansoft.com.cn
llc327
2003-09-11
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如何联系?
llc327@163.com
xxabcun
2003-09-11
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自己做吧
www.51erp.net
heheyama
2003-09-10
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改成B/S的,你绝对省不了一分钱。
yjx2002006
2003-09-09
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http://www.6688.com/product/downsoft/softintro.asp?shopCode=10002577&gdsid=A3500000002
dawanercha
2003-09-09
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www.genersoft.com 浪潮通软 qfqufeng@163.com
szc4315
2003-08-19
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留下你的联系电话,我跟你联系
我的4315@163.net
ERP
学习必看课件,详细的讲解了
ERP
的内容
深度解析
ERP
系统的实施一、企业上马
ERP
所面临的问题 目前,企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快,产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争,能否具备持续发展的能力,关键在于管理。 在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式的物流业还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造,制造业内部管理都可能遇到一些问题: 例如:企业可能拥有卓越的销售人员,但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢…… 不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是,在中国的企业还没有完全意识到这一问题的严重性的,国外的
ERP
/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,
ERP
开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 二、信息化是企业提升管理的法宝 当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大,而且现代化技术设施不完善也不先进,面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气,如降耗、减员增效等,但都不系统,就事论事,是间断性的、表面的,没有总结内在的规律。 中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强,又要适应市场的快速变化。因此,提高企业综合管理水平、市场应变能力,是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的
ERP
系统来帮助企业进行管理。
ERP
管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。
ERP
就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个系统工作绩效最优。 信息流是企业的神经网络系统:从基层到中层再到高层;从上层向中层再向基层;水平流动信息。信息必须真实、准确和及时,才能保证组织的效能,实施
ERP
可以带来高效率的信息传递,这主要表
现在
信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能,从而使信息的传递顺畅、不失真。 物流好比企业的消化系统:改善物流速度和
质量
的关键是BPR业务流程的优化,运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响,改变流程顺序或实施平行化,严密监视过程的状态和目标,实现不同任务和过程间的集成,从而使得基础管理周全、规范,领导监控及时准确。 资金流宛如血液循环系统:也是企业运营
质量
的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象,及时解决浪费问题,及时暴露管理瓶颈,解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP
实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享。同时,对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。综上所述,实施
ERP
确能有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理。 三、
ERP
实施的道路充满坎坷
ERP
项目是一个庞大的系统工程。
ERP
在中国近十几年的历程中,既有很多令人瞩目的成功案例,也有破多的失败典范。如何在
ERP
实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好,是众多企业越来越迫切需要解决的问题,因此分析和解决
ERP
实施过程中的难点,能有效地推动
ERP
实施走向成功。 首先,实施
ERP
的企业目标不明确。多数企业错误的认为
ERP
实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标一模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,胡子眉毛一把抓,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施
ERP
项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 其次,对
ERP
系统的认识不够明确。对
ERP
项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具;
ERP
项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长。 再次,实施
ERP
的企业基础管理薄弱。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的
ERP
系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。 第四,企业难以辨别
ERP
的优劣性及适用性。
ERP
供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。 上面谈到几点
ERP
实施难度的几点因素,如不加以妥善解决,就会加大实施
ERP
实施的投资风险。 四、实施
ERP
要对症下药
ERP
实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施
ERP
会给企业带来看得见的效益,会使市场反应速度加快,产品生产周期加快,资金周转速度加快,客户满意度提高,产品
质量
提高,总成本降低,最终提高企业的竞争力和生存力。 以下是笔者在帮助企业实施
ERP
过程中的一些心得,仅供参考: 首先,企业实施
ERP
是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理,只有他们与项目组达成共识,
ERP
项目才能开始。 其次,企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要
做
好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施
ERP
的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。 再次,实施
ERP
项目要依靠整个团队。要想成功实施
ERP
,必须有一批精通
ERP
管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施
ERP
项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现;其次是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,最后是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。 第四,重视培训并贯穿始终。成功实施
ERP
,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,借助培训手段对员工的认识要统一,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。 第五,实施
ERP
企业的章程要落实。在实施
ERP
的同时,要下大力气对企业以往的制度
做
合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关
ERP
的实施制度和方案。 最后,开展过程中的程序控制和各方协调。
ERP
的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。 总之,对企业
ERP
实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制,可以对
ERP
应用企业、
ERP
软件公司、
ERP
咨询公司的工作进行考核,从而促进我国大批中小企业提高实施
ERP
的成功率。 因此,为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具,很有必要对
ERP
实施中的难点及方法有一个清醒的认识。 (end)
ERP
实验报告.docx
ERP
实验报告全文共4页,当前为第1页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第1页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第1页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第1页。 上海立信会计金融学院 管理综合实验 实验报告 评分项目 满分 得分 格式 30% 实验过程 20% 理论分析 40% 收获体会 10% 总分 班级: 学号: 姓名:
ERP
实验报告全文共4页,当前为第2页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第2页。企业资源计划即
ERP
(Ent
erp
riseResourcePlanning),除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有
质量
管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第2页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第2页。 企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 实验过程:
ERP
系统包括以下主要功能:供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统 (ManufacturingExecutiveSystem,MES)、工作流服务和企业信息系统等。此外,还包括金融投资管理、
质量
管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。 在企业中,一般的管理主要包括三方面的内容:生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体,它们互相之间有相应的接口,能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外,要特别一提的是,随着企业对人力资源管理重视的加强,已经有越来越多的
ERP
厂商将人力资源管理纳入了
ERP
系统的一个重要组成部分。
ERP
把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链,其核心管理思想主要体
现在
以下三个方面:一、体现对整个供应链资源进行管理的思想;二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;三、体现事先计划与事前控制的思想。
ERP
应用成功的标志是:一、系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门;二、业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;三、绩效监控动态化,绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;四、管理改善持续化,企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。 理论分析:
ERP
是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流:物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的MRP或MRPII的模块,它不仅可用于生产企业的管理,而且在许多其它类型的企业如一些非生产,公益事业的企业也可导入
ERP
系统进行资源计划和管理。
ERP
的优点主要体
现在
以下方面:缩短周转的时间;物流与资金流的集成;加强物料和生产计划;模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响;增强企业对经营环境改变的快速反应能力;实现管理层对信息的实时和在线查询;为企业决策提供更加准确、及时的财务报告;及时提供各种管理报告、分析数据;系统本身具有严格的内部控制功能。 中国企业实施
ERP
系统仍存在一些问题,主要表现为:(1) 大量的外来词汇设置了较高的
ERP
心理门槛。围绕
ERP
系统集合了 BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇,为广大的企业管理人员设立了心理门槛,对于
ERP
实施过程的把握显得非常难。(2) 国外 ER P软件商有非常规范的
ERP
实施方法,但是不太了解我国企业的实际需求和定制过程。(3) 国内众多
ERP
企业管理软件商有丰富的
ERP
实施经验,但无科学规范的实施方法。(4)
ERP
软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的
ERP
服务、倡导第三方监督的监理大都从自己的角度提供
ERP
实施建议和经验,但是企业由于不能全面看到具体的实施周期,使得企业不能深入了解具体的
ERP
实施方法和具体实施活动。 因此,选择一个合适的供应商是有利于企业成功实施
ERP
的关键。
ERP
具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。
ERP
系统的供应链管理思想对企业提出了更高的要求,是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第3页。
ERP
实验报告全文共4页,当前为第3页。(1)面向销售,能够对市场快速响应。它将供应链管理功能包含了进来,强调了供应商、制
鼎捷易飞
ERP
视频教程
鼎捷易飞
ERP
,源自台湾制造业,集成供应链、生产制造、财务管理。沿海企业广泛应用。制造业
ERP
首选。
论文研究-考虑交付
质量
和交付期约束的移动应用供应链决策与协调.pdf
论文研究-考虑交付
质量
和交付期约束的移动应用供应链决策与协调.pdf, 针对由
ERP
厂商、APP厂商与客户企业组成的移动应用供应链,考虑客户企业对软件
质量
与交付时间存在约束,
ERP
厂商的售前服务会影响软件开发
质量
等问题,构建了基于软件
质量
与交付时间的收益模型,分析了分散与集中决策下双方的最优决策策略以及APP厂商的售后维护成本分担比例与应急成本对双方决策水平的影响,比较了两种决策下对应的合作绩效,提出了双向成本分担与提前交付奖励的供应链协调策略.研究表明:随客户企业的
质量
感知度增大,
ERP
厂商通过适当延长交付时间产生的
质量
改进效应大于延长交付期产生的负效应,使总效应增加;当客户企业的交付期敏感程度小于临界值时,
ERP
厂商可通过交付高
质量
软件产品提高自身利润,当交付期敏感程度大于临界值时,可通过提前交付提高自身利润;通过对供应链进行协调,可使原本因无法满足客户企业对
质量
与交付期的要求而使双方放弃合作的情形变得可合作,使原本可合作时双方的合作绩效与利润更高;当APP厂商独自承担售后维护成本时,实施供应链协调产生的价值大于双方共同承担时对应的值.
SAP 全面概述中文.doc
前言 2 SAP简介 2 SAP R/3系统概述 3 第一章 SAP R/3 生产计划和控制 5 第二章 SAP R/3 物料管理 14 第三章 SAP R/3 销售与分销 22 第四章 SAP R/3 财务会计 34 第五章SAP R/3 管理会计 38 第六章 SAP R/3 资产管理 49 第七章 SAP R/3
质量
管理 53 第八章 SAP R/3 人力资源系统 55 SAP 与其他各软件厂商的比较 59 成功案例 62 SAP R/3在联想
ERP
系统中的应用 62 SAP R/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施 65 上海飞利浦实施SAP
ERP
之路 68 浙江电力
ERP
实施SAP R/3情况评析 74 SAP R-3系统在亚星—奔驰有限公司的应用 81 失败案例 83 千万元工程的陨落——国企
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实施亲历记 83
企业信息化
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