软件项目进行有效时间管理的方法

[zhaoxichao]

IT项目最大的问题就是拖延，有哪些原因可能导致拖延，有什么好的方法解决？

[angeltears]

需求不确定、分工不严密、目标不明确，怎么解决合理呢？
我们公司现在排进程都是根据交货时间在拍脑袋：（

[johnsonqian]

同意dragongong(中国龙) 的一句提法：“许多项目由于商务原因，从签订合同那天起就注定是一个无法按期完成的项目”。

做项目的时间管理不光是项目组的事情，而是整个公司的事情。而事实上，经常的情况是：最磨蹭时间的未必是项目后期的开发、测试阶段，而是项目前期拖的时间太长！要么是老板迟迟不决定是否做这个项目，要么是迟迟不决定这个项目具体做什么，或者是必须的设备、工具、外包部分迟迟不决定引入，还有迟迟不定项目的需求、规格说明书等基础性的东西。似乎决策者“日理万机”，而真正他做决策时，往往大好的时间已经过去了！
而且，决策者制定的最终期限有没有真正考虑该项目的具体实现所需要的时间？我看有很多就是他认为应该结束的时间，从这个意义上讲，项目无法按期完成就是必然的了。
我想改正的办法还是有的，而且关键需要从决策者入手，在定决策的时候，应该提前请实际的开发、测试、文档编写等部门专家介入，看看完成这样一个项目各部门到底要花多少时间，同事要求这些部门专家对自己的评估负责，而只有这样定下的deadline和milestone才是具有实际操作价值的。
当然，在理想的情况下，即使计划的订立是慎重的，在项目的实际运行中，还是会出各种问题，这时，及时的项目监控、协调就很重要了。

[p2bl]

我从Tech-ED上学来的
1。事前充分估计可能的变化（主要是类型）
2. 对变化做详细记录

这样，有东西给客户和领导看：喏，这么这么多原因我才没法及时完成的

[huarick]

这主要是关于软件项目的管理
主要还是对人员，产品，技术这些方面的管理
有哪些原因可能导致拖延，主要还是在以上的这点没有管理好。
我个人觉得项目拖延的原因太多太多了，
我曾做过的一些项目中，就总结过项目拖延的原因：
1.没有正确的标识出需求定义者
2.如果使用原型方法对项目具体做什么，有个更完整的了解（可惜那时，我们太急于实现了)
3.由于1的原因，项目注定改了又改，因为不清楚谁是真正定义需求。
4.需求方对系统将要实现什么也没有明确的定义
5.采用新技术，需要解决的问题很多很多（不过这对于日后的项目开发还是带来好处）
6.也是由于1的原因，系统需求的重点偏移了
7.多人开发各自的系统，对于后期的整合出现了麻烦(对各个子系统的依赖，关联没有定义好)
8.需求方也有独立的系统，也需求挂进来，这在项目开始时并没有包括在里面。。

以上都是导致本人曾经历的项目拖延的主要原因，其中核心的是第一个。
出现这个的原因也和政府部门有关系（项目是给政府部门做的）

关于解决的方法:
对于1，定义好需求标识者
对于2，原型方法是对未曾涉及过的系统，无类似经验时，最好用原型方法准确获取系统需求。
对于3，同解决方法1
对于4, 尽量的让需求方说出真正的需求，但这里的需要太多的技巧了。
对于5，可以找些顾问，或者有些经验的朋友等帮忙
对于6，同解决方法1
对于7,一个是由于1的原因，还有一个是需求分析,系统设计没做好
对于8,和需求方进行有效的沟通非常重要

[wangbm]

客户和领导是不关心原因的，只看结果，试想每个领导都关心项目里的每个细节，
那他还能干什么决策方面的事。
我认为项目要按计划完成，
1。必须计划做得细。
2。尽可能多的预测到项目的风险。
3。对项目组成员的能力有充份认识。
4。多检查跟进项目进度
5。发现有苗头，立即处理，调动成员积极性
我最近，做了个小项目，系统分析设计都搞完后，再做了个编码计划。
其中有一个成员的任务没完成，不是计划不合理，做计划时还和他沟通
过，他也同意，但到后来，他只做了一道程序。最后项目延期很多。
写代码过程中，我知道他没做，崔他也没用，他说其它事耽搁，因为他是
开发部经理助理，又是老总的人，我没辙。还有一点是，我不了解他的能力，
实际上给他的时间可以完成两倍的工作量。

[列子汤问]

我的看法，请大家参考。

在项目开始前，肯定有很多是不可预测的东西，比方说没有想到用户的要求原来是这样，没有想到某个关键的程序员跳槽，没有想到某个技术点根本不能在这个系统中使用，等等。如果这些没有预测到的内容占整个项目比率很大的话，那就很有可能导致项目延迟或者失败。
要解决这个问题是尽可能的细化这些不明确的内容，同时对于有可能出现的情况来做好预防措施。比如技术储备、规范用户需求的变更，加强同程序员的沟通、金钱的刺激等。
还有一点是在做SCHEDULE的时候要留有余量，这样可以缓冲某些危机。
另外对于突发事件我们有时候采取突击的方法（如封闭开发）来解决也是一种 很好的解决方法。

完全对项目的所有问题预先全部把握是不可能的，而对这些问题的把握程度取决于项目负责人和项目成员的综合实力，以及整个公司各方面的因素。

一孔之见，请大家指点。

[chenbinggan]

我没有做过什么项目，只是提出自己小小的看法。我认为提高一个团队的工作效益是主要有以下几点：
1。责任明确、分工合理
2。了解团队中每一成员的技术含量、强项及偏好
3。了解团队中每一成员的心理
4。增强团队成员的时间观念
5。做好与客户、上级领导、团队成员的工作交流

小小建议，请大家多多指教。

[飞翔的老虎]

呵呵.各位说的很有道理.就合同而言,商务却是一个问题.不过对于一个合格的项目经理而言,如果在做时间计划的时候发现时间的不可行性,应该通过商务,销售同客户进行协调.价格也是一样.要保证项目的时间基线,一般情况下取决于工作包的分解.分解的粒度可以按照80小时记,也可以按照40小时记.粒度合理,对于时间的计划的实施越精确.即使出现某个工作包的拖延,解决也是较容易了.对于关键工作包,这方面的进度要求必须得到资源的保证.同样,软件开发的时间记录是公司的重要财富!对于一个新项目的实施有重大的参考!应该将粒度和时间进行记录.作为参考.其次,里程碑制度是很重要.甘特图可以作为这样的工具.而就我的看法,客户的需求的挖掘不是很彻底(也就是我们经常抱怨的:需求又变了)是项目的时间变化的主要原因.而客户的需求变化一般在验收前后,如果和客户的级别存在诧异,这是最难把握的.所以,建议建立一个变更控制委员会以及变更控制基线,这样,即使产生变更,也会得到有力的保证.

[黑马]

所谓落后或提前都是与计划相比，如果计划不合理，那比较结果会合理吗？

计划怎么合理？你如何计算出开发一个功能需要的时间？

拖延并不代表失败，超前也不代表成功，应该在某一个时间和空间范围内与其它项目进行比较而论，重要的不是拖延了多少，而是真正理解拖延的根源，充实自己的经验和判断力，下一次做得更好：）

[1825]

个人实战中的经验


1.会议前做好会议准备,解决问题或达成共识后马上结束,这东西成本太高.任何管理会议(包括评审)2小时内结束,而且不占用业余时间.这样才会保证会议的质量.
2.一直不喜欢强行约束开发人员的行为,还没找到一个可行的办法.只要任务单他们可以按时按量的结束就行了.
3.对于热情较高或能力比较强的人会让他们参加训练营,也就是公费的培训或考证.以激发他们的表现欲望.
4.定期(2-3月)由考评小组进行绩效考评.网上下的考评表.主要是技术性方面;对公司及工作态度方面;个人品质方面;人与人相处技巧等大类.强项奖励,弱项不会进行任何负激励,由他的直接领导监督整改.下次评估没有改进就该处理了 :)

[piaoqifeng]

项目管理可预见的问题非常多，何况还有许多不明因素，需要
leader来统筹这些工作。当然对他的要求比较高，他得技术出身
又熟悉人事管理和企业运转，能够熟悉开发流程，把握工作进度，
能发现日常问题并解决在萌芽状态。

而对于员工，开发日志和例会是必不可少的。日志和例会周期得
视项目而定。但个人认为一天一次也没有什么不行的，因为日志
是工作进展文档，而例会可以明确目标并调动员工积极性。

[ccbzzp]

hao tie

[huarick]

说了那么多方法和原则．．
我们也应该总结一下
同时，我认为一个有力的工具，也能为项目管理带来高效的收益
请大家聊聊有关软件生命周期内，大家所使用的管理项目的工具
本人接触的较小．．
Microsoft Project
Rational RequisitePro
Rational ClearCase

[winberg]

偶的办法：
把项目截止时间提前

[rolandash]

离题万里。。。有人在讨论时间管理吗？

实际上这个问题很简单。项目延期的原因在于项目经理没有正确的估计两个因素：
1。工作量，主要指标是代码规模，以千行记。
2。生产率，工程师单位时间内产生的代码行数。

这两个因素之间的关系，只是简单的小学算术。但是就目前的工程水平，没有人能够独立作出精确的估计。解决的办法只能靠经验数据的不断积累。许多大型的公司都维护着庞大的项目数据库，记载历史上完成项目的程序类型、生产环境、工作量、生产率等参数，管理人员根据这些历史数据，利用经验公式，计算当前项目的参数。他们也区分工程师的工作时间和有效任务时间，测量统计工程师的工作环境对他的生产率的影响。这些都是每个项目经理必须要做的工作之一。我想，这些才是时间管理真正的意义。

软件工程是门科学，科学结论需要数据的支持，而数据需要通过实验来获取。如果没有这些数据，不做这些实验，项目经理可能作出正确的估计吗？而目前国内是没有一家公司这样做的，然而他们却的的确确在估计项目时间，讨论各种管理方法和控制手段。是不是国内的项目经理都是善于建造空中楼阁的神仙呢？这么简单的道理，为什么没有人想到呢？呵呵，我又想起了胡适的寓言中那个总是在画建筑蓝图的中国人。。。

[futuredreams]

嗯，的确是最常见的问题，我也遇到很多次。
以下纯属个人意见，各位大虾发现不妥之处还请多多包涵啊：
1，规划设计的阶段一定要尽可能的详细。
2，随时进行监控，成立项目进度控制小组包括各个部门的人员，人数10人左右，进行进度控制，解决拖延的问题和预测可能出现的问题。
3，打出富裕空间20%。这个大家都知道的啦。
4，根据具体影响进度的问题来进行处理，尽可能的迅速发现，迅速解决。
5，无论对员工还是用户尽可能细致的为他们设想更好的开发和使用的环境。
其它的就是根据不同的项目和公司具体制定不同的制度了，我也不能很清楚的描述出一些细节。

[futuredreams]

补充一点：
6，对计划变更进行严格控制，一旦进入开发阶段功能不能增加只能减少，所有更改必须进行评估，大改动需要用户协商。

[li190]

我也没有做过，想到一点不知道可行否？
就是由项目经理或者说个人把每个人的分工尽可能细化，贴到墙上或者黑板上，每个人做完了一件工作，就在上面打个够或者画个小红旗，表示当天/周的任务完成了，这样在任务和时间上就有一个对比，比如时间过去了50%，完成的任务才40%，那就要加快进度了，否则就可以尽情的上一下qq,让他松弛一下，准备接下来的工作。

[fennyliao]

我目前在试运行做法是：
1、项目主管必须做项目总体进度计划
2、项目主管必须每周部门经理（专门管理项目的）上报项目周报，详细说明未按计划完成的
原因，部门经理根据实际情况进行协调，周报的格式一进度计划挂钩上，对于本周的执行
情况要描述清楚，小组情况如何、对客户情况说明、重大或疑难问题要反馈。
3、项目主管对项目组成员进行详细的任务分配（可能集体到日），每周进行跟踪，检查组内
成员的进度情况。
4、做阶段总结（组内所有成员）
当然还跟一些制度配套执行，目前对项目的跟踪很清楚，项目也基本能按时完成

[qdubit]

1）最终确定的计划时间最好能比理论上的时间多出30%-40%，这样留些后路。
2）在项目开始前，最好把准备工作做的详细些，越详细越好
3）在项目进行中，一定要严格按照计划进行，不要随意改动
4）在项目收尾阶段要果断，不能思前顾后。