推行CMM的困惑与阻力

[qz4365]

本人在一家做计算机周边产品的公司的IT部门做软件开发,部门内做软件开发的有20人左右.分三个组,一个做ERP,一个做FIS,还有一个组做OA和EHR等管理软件.11月份,因为快到年底了,部门还有一笔培训费没用完,部门副经理就请QAI的老师来给我们进行了一天半的CMM培训.部门内大约有一半的人参加.
培训完以后有一个差距分析会,QAI的老师讲了其它公司实施CMM的例子.会上,副经理就决定我们也要实施CMM,并不打算通过CMM评审,只是规范软件开发过程.并当场组建了四个人的SEPG小组,由我任组长.按照QAI老师的建议,同时成立了一个6人组成的外围行动小组,负责对SEPG小组制定的规范进行评审和推广.保证SEPG制定的规范的可行性.两个小组的所有成员都是兼职的.
培训完的第二周,SEPG小组就开始工作.应该说,SEPG刚开始的工作效率很高.尽管大家都是兼职,但工作积极性很高,也很认真.在一周的时间内,我们做了部门实施CMM的目标,实施计划,制订了SEPG的章程,并进行了人员分工,还按副经理的要求,由SEPG小组做了培训总结报告.各项工作都有条不紊地进行.
11月20号,召集部门全体软件开发的员工进行了CMM的开工会.由我给大家做了动员,分析了目前软件开发存在的问题,并简单介绍了CMM.大多数人认为推行CMM很有必要,也很及时.
接下来的两周时间,SEPG小组学习了SEI的文档,并与外围行动小组一起开会.希望他们也开始工作,但外围小组一直没有动静.按照计划,我们要在12月5号提交一份差距分析报告给外围小组评审.直到评审前,外围行动小组既没有评审计划,也没有人看过要评审的材料.甚至连一次小组会议也没有召开过.外围行动小组只是一个空名字.外围行动小组的主要成员认为他们没时间看我们写的评审材料,也没有时间学习CMM.应该由SEPG小组在评审会上解释该评审材料,然后由外围小组表决是通过还是不通过,甚至连评审报告都不要做.副经理也同意他们的意见.因为外围行动小组里面有三个是组长,担心CMM太占精力会耽误工作.因而评审会的时间被一拖再拖.
终于,在12月19号,也就是上周五,两个小组坐到一起,进行差距分析报告的评审.副经理也出席.按照我们的议程,先进行差距分析报告的讲解,然后外围行动小组评审.但会议刚开始,副经理就要求改变议程,逐条内容讲解,由外围行动小组提意见,讲完以后,评审就算完成了.但在外围行动小组提意见的时候,大家意见又不一致,甚至会上发生了争吵.矛盾不断激化.会议时间结束时,整份报告的五分之一还没进行完.结果不欢而散.
现在,两个小组的矛盾已经很明显.我做为组长,每次向上层要求的资源也得不到支持,刚开始就遇到这样的困难,还不知道过程改进的路该怎么继续下去.希望听听大家的意见.

[ozzzzzz]

嘿嘿。典型的心血来潮行的管理风格，一个副经理就可以决定这么重大的一个事件，他知道要投资多少，花费多少人力物力吗？
一个顾问讲讲其他公司的例子能说明什么？我有一大堆别的公司失败的例子给你听呢？要想搞一个CMM去搞点政府的优惠，不必这么来。
在对于CMM的无知中去实施CMM组织，最终只有你们这样的下场。
CMM从来就不是一个被广泛接受的标准，它的原始目标只是为了说明一个组织是不是有能力作外包，而其原始的对象也是500人以上的开发组织。
SEPG小组的组成是没有经过考虑的匆忙的做法，没有权威，也没有代表性。
一个副经理就可以作这么大的决定，看来你们的管理混乱程度已经达到了很好的标准。

[qz4365]

坦率地说,开始决定推行CMM时也没有打算通过CMM2,只是希望能将其用来规范软件开发的过程.但就连这样的目标,都很难达到

[ozzzzzz]

为什么用它来规范呢？这样的目标好达到吗？
如果你们决定应该有一个比较稳定的且适合你们组织的开发流程，你们首先要作的是总结你们的做法有那些是好的，然后把它们固定下来。随后在慢慢逐步去把固定的流程链接起来，并且在实施过程中对于那些流程作改进。
而你们现在做的只是先拿一个所谓的标准，然后对照着作，而不看那个标准到底是不是适合你们的情况。而管理者的无知和盲从，更加使你们的做法得不到保障。
不是我看不起你们这些CMM的追随者，而是有太多的例子说明，越是不明白CMM到底怎么回事的人，越是喜欢CMM。而现在一些别有用心的人，就是喜欢利用你们的无知去骗取利益。可以说你们请的所谓QAI老师的老师和江湖骗子没有本质的区别，而你们的无知正好给了他们乘虚而入的机会。

[ozzzzzz]

qz4365(冷风清扬)
你可以说说CMM的思想什么值得我们借鉴。

[panq]

CMM5的持续改进

[panq]

我倒是使用CMM4的量化控制/CMM5的持续改进
结合6 Sigma的过程重组。能够将bug率达到
ppm 的级别

[panq]

6 Sigma级别的3。4ppm是达不到。
但是5Sigma级别以上是能达到的。13ppm左右。

[liren22]

CMM在我国有非常成功的吗？举几个。

[lvtu]

CMM有这么快的吗?

qz4365 (冷风清扬)

CMM应该有一个深入人心的长久的过程.
是持久战才对.

[lvtu]

http://search.csdn.net/expert/topic/4/402/2003/5/8/1754998.htm

http://search.csdn.net/expert/topic/4/402/2003/3/14/1529285.htm

一位在德国读书的同学 ：

A
德国人的工作态度怎样？你感觉

请教

[↑]


B
一切都的按程序办，急脾气的人在这容易得癌症

-

A
程序繁琐吗

[↑]

-
B
不光繁琐，还慢的要死。

-
A
大家都听话吗

[↑]

-
B
什么意思？

-
A
既然程序繁琐，很慢，那么它能管住人吗？

[↑]

-
B
怎么管不住？老外他们都习惯了，只有我们这些外国人才不适应

-
A
你感觉是不是我们比较松散，不习惯它们的程序。我们做事计较随意，他们做事很规矩呢

[↑]

-
B
也有这样的感觉，不过他们官僚主义还是有的

[ozzzzzz]

lvtu(心剑)
但是为什么CMM在德国没有取得成功呢？在美国也没有取得成功呢？唯一的所谓成功只是在印度，中国一些人想推行也推行不下去呢？不要用一个长久的过程这样的话，要是这样说任何一种方法都可以找到借口。

[qz4365]

没错,CMM是一个长期的持久战的过程,不管是否真正打算通过评审,它的思想的确值得我们借鉴.热衷于通过评审而不是真正改进,就违背了过程改进的本意.

[cncathy]

qz4365 (冷风清扬) 你好：

我即将面临与你同样的问题。与你的职位处境非常相似（唯一有区别的是我们的SEPG小组会在12月份以后）开始进入工作状态！

看到，你的留言；很担心以后的工作。。。。

请你详述一下，前一阶段取得成功的经验！

[qz4365]

后来,SEPG小组的强烈要求所有小组的职责应明确,小组之间的接口清晰以后再工作,我们也向副经理表示要所有人对实施过程改进取得一致的理解.与上层管理者分析了行动小组出现意见不一致的原因,外围小组中有两个员工的资历较老,对CMM并不认同,由上层对外围行动小组做思想工作,现在,差距分析的评审已经通过,SEPG的工作基本上还是按计划进行,针对软件开发人员开始进行KPA的培训,而且效果看来还不错.开发人员对实施CMM基本上还是认同和支持的.

[juliadalian]

SEPG的工作是不好干啊，我干了一年了，累呀。
说实在的，你们的CMM做得也太草率了呀。要是能成功可真是奇迹呀。

[humanlixin]

我只能说同情你，祝福你圣诞节快乐。
我n倍的同意ozzzzzz(希望敏捷)在该楼的第一份帖子。“心血来潮”恰当。即使是有一定的计划，但不知道代价和投入也是瞎计划，也是心血来潮。谢谢ozzzzzz(希望敏捷)的词汇。

[qz4365]

谢谢你的祝福,也祝你圣诞快乐.
但有些东西并不是我们能够决定的.比如资源投入,比如人员安排.要取决于管理层的态度.

[meemee]

ozzzzzz(希望敏捷)：

CMM在美国不流行，但并不等于过程改进在美国不流行。实际上在多数美国大型企业中，过程改进是很主流的行为，不过他们较多采用ISO9000、TQM之类的标准。很多成型的软件企业，也都具有一套定义完善的管理流程。

我同意简单追求CMM认证是完全没有必要的，关键的问题是要形成一套标准化的管理体系。只要有一个成形的、可重复的过程，就比没有要好。然后在执行和重复的过程中，逐步补充、改进和完善这个过程。CMM对我来说存在太多形式化的东西，其实对一个初级企业，没有必要这样兴师动众地开始，完全可以从局部抓起，比如逐一建立企业级的版本管理标准，软件文档标准，需求管理标准，测试管理标准，等等。由点到面，逐步进行，可能会更有效一些。

欢迎探讨。