当好项目经理需要注意什么?

itspring 2003-12-25 03:46:41
本人初为项目经理,请问各位前辈,当好项目经理,管理好项目应注意什么?
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txcto 2004-01-04
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刚开始的时候不要什么都想着自己做,一定要好的计划能力,把尽可能的不需要自己完成的工作都分配给项目组成员去做。
xiaofei7569 2004-01-04
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团队合作最重要。
智乔 2004-01-03
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如果全部统一进去,

项目经理就是全才。^_^。。。


meteor 2004-01-02
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我觉得项目管理也是一种平衡的艺术,这是它作为一门管理科学的基础。保持客户利益、公司利益与项目成员利益的高度平衡与发展,才会有项目真正的成功(按期交付的项目不见得都是成功的项目)。
需要在工作中细细体会。
lyjpenny 2004-01-02
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高手们多说点自身经验,让我后辈学习学习。
xueqs 2004-01-01
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学习
Fufay 2003-12-29
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TO:蓝风
国内的软件开发公司大多都是如此。小时候我喜欢吃北方的一种叫“夹肉饼”的食品,很是好吃,项目经理很像这样。被客户-开发经理-老总夹在中间,到处都是猪八戒照镜子,这时就需要良好的心理素质和优秀的沟通能力了。
经过许多事情,我发现沟通能力是项目经理最需具备的品质。毕竟国内的软件公司(大部分)都很不规范化,大多都是一些50人以下的小公司或项目组,其运作方式还处在原始的项目组织方式,抓客户-需求分析-开发-修改-完工,甚至连一份完整的项目档案和规划都没有。项目经理最需要做好的就是沟通和协调内外部矛盾的冲突,以至能如期保质完成项目。
其实做咨询是个很好的出路。北京、上海、广州、苏州的前景都很不错,咨询出售的就是思想,不会向项目经理那样累。
bluewin99 2003-12-29
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to Fufay(fufay) 你写的非常好
以后有空多讨论,讨论,
一个出色的项目经理只有不断在不同的项目中才能磨练出来,
只有理论,没有实践在中国永远是成不了一个成功的项目经理。

但现在很多公司的老板们,和我们的认为并不一样,
他们更认为高学历,学管理的人就能管理一个项目,

作一个项目经理其实满悲哀的永远夹在公司上层,客户,组员,项目之间,不停的周旋,感觉更像一个战国时期的说客。一个项目最累的永远是项目经理,最委屈的是你的辛苦别人看不见不理解,组员总认为你很轻松没见你干什么活,公司上层总认为项目并不负责,而你却总不能按照预定计划进行,客户抱怨你的项目总是不能完全满足他们的要求。
不说了,想着这些自己也不怎么愉快
Fufay 2003-12-29
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另外推荐几本书给你:
1:http://www.dangdang.com/product_detail/product_detail.asp?product_id=8771763
2:http://www.dangdang.com/product_detail/product_detail.asp?product_id=465460
3:http://www.dangdang.com/product_detail/product_detail.asp?product_id=493207

都是不错的书。
Fufay 2003-12-29
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一个好的项目经理要具备的素质无非以下几点:
一、技术基础。简单的说就是善于学习、技术知识宽广深厚。当然这点对于能够胜任项目经理的人来说已基本具备了。
二、业务能力。行业软件的开发,决非仅仅技术可以解决问题的,要想成为项目经理,您仍需努力,提高业务知识,势在必行。应用软件,应该是应用在先,软件在后,一个好的项目经理,必须要理解这个软件的业务应用,并且应用自已掌握的技术才能够开发出成功的软件。这个项目组的项目才有可能成功。一个在技术上已经有基础的工程师,应尽量找些机会上一些工程,参加一些业务学习的机会,以提高自已的业务能力。从而能真正把握好业务需求,指导项目组的成员进行正确的项目开发。
三、管理艺术。项目经理本质上做的无非是一些资源调配工作。管理是一门艺术,这话一点也不假,大到国家管理,小到项目组的管理。当拥有了技术和业务两种素质以后,更高的层次应该是学习管理这门艺术。既然是艺术,就可以想象它的难度有多大了。管理的重要性,我想这里也不必多叙说了。以本人有限的经历在这里斗胆讨论一下项目管理艺术的几个方面。

1、 有效的团队组织。

  提高团队组织的工作绩效,提高组员的团队精神。这非常有利团队有效,有序的工作。有效的团队建设,这是管理的重要内容。

  2、 小组成员的沟通。

  组员的沟通,可以很好的加强团队组织的凝聚力。可能更好的让项目良性的进行。而陪养这种气氛,形成有效的沟通,这也是项目管理的基本内容。

  3、 小组成员的考核。

  在这个竞争的社会中,我想管理是不能缺少考核制度的。有效的考核有利于提高组员的积极性,同时,能形成一种竞争的气氛。当然,如果不能很好的应用考核,就会导致负面的效果,由此可见,考核是管理的一个关键点。

  4、 团队的学习。

  学习是创新和发展的能源,注重团队的学习,才能让团队不断的发展。作为小组的领导者,一定要组织团队有效的,有针对性的学习,把握学习的方向。这种组织团队学习的能力也必须是管理者要掌握的。

  5、 小组成员的发展。

  每一个人都会希望自己能做出好的成绩,能在公司有好的发展,如果自已看不到发展的曙光,就会影响到团队的工作。因此,项目经理还必须学会让组员获得发展的机会,获得一种成就感。

项目经理要具备的素质是综合的、有机的,它本身就需要一个具有高素质能力的人来承担,技术只是一个基石,更深厚的还是落脚在管理上和业务能力上。这相对技术来说,反而是最难做到的。优秀的项目经理可以做一个优秀的开发人员,而一个优秀的开发人员却未必能够成为一个优秀的项目经理。

聊表心意,欢迎指正。
thatwind 2003-12-29
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关注点不同,咨询和项目经理在面对客户时候的位置是不同的。

其实咨询业很累,呵呵!
bluewin99 2003-12-28
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对于一个大项目(有许多人员组成的项目)的项目经理,根据我多年的实际经验
最重要要做的已经不是书上写的要素:
1。客户
(客户关系的协调,沟通,决定了项目的难度,周期,一个成功的大项目,首先要有一个成功的客户关系,而这些都要项目经理来牵头做,其他组员无法替代) 由于现在是客户是上帝,项目和客户紧密相连,所以将客户提到第一位

2。项目成员
(大项目最容易锻炼人,也最容易流失人,根据自己组员的实际情况安排任务,发挥组员的最大作用帮助组员成长;合理的安排休息以及加班,毫无效率的加班不会带来产出,只能带来更多的抱怨,同时消磨组员的斗志,使原本低下的效率,出现负增长,这是一般项目经理常犯的错误,软件行业的项目永远不同于盖房子,用时间就能堆切出项目;进行合适的人员数量控制,过多的人员配置只能是项目的负担,人多不等于力量就大,1+1也许等于0;珍惜你现在的组员,项目进行中一个组员的流失带来的是巨大的项目损失,不要简单的认为补充新人就可以弥补损失,新人的进入前期带来的是负的工作成绩)
软件项目是人为本,大项目牵涉到很多的人员,人员才是项目经理最需要去考虑的。

3。计划
(大项目中计划永远跟不上变化,周密的计划,可以减少自己项目犯错误的次数,在可控范围内把握项目的进度,具体的书上写的太多)
计划并不是只有项目经理才能去制定,具体的项目都是由具体人员协商讨论,由项目经理整体控制,所以,相对项目经理而言,要做的工作计划只能排在第三位
lele2002 2003-12-28
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要有为项目组服务的概念,而不是一个监工
软件项目是人为本

二位仁兄说得精辟之极!
一语中的,佩服得紧
hurricane 2003-12-27
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系统的东西很多,我讲点细节:
要时刻考虑整个项目的事情,把握好进度
要有为项目组服务的概念,而不是一个监工
bennypchen 2003-12-26
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首先要明白项目管理要管理什么,项目管理有9个要素,这些东西一般教材上都有。
从我做项目的经验来讲,项目管理的关键是做计划,计划要切实可行,并且必须按照计划执行,这一点非常重要。
itspring 2003-12-25
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