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iamsangster 2004-01-17
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学习！
refuly 2004-01-17
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smalltree822 2004-01-17
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不是所有的成功人士在创业之初都有关系、都有money
不是所有失败人士没关系、没钞票才失败
不是所有失败人士没关系、没钞票才失败
xhunanpp 2004-01-16
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要想开公司，不要多少钱，， 只要你的产品能卖得出， 就行了，
在珠海开一家公司只要10万玩的注册资金，（记住，只是注册资金，注册后这钱也是你自己的）， 只要你有好的产口卖，哪就OK了， 客务多了，自己有人会找你做项目， 到时你就会接到客务的标书。。 然后就不用我说了，
在湖南长沙开一家软件公司只要三万的注册资金，三年免税， 税不重， 一年按你的收入的5%， 风险大的就是招了程序员开哪些工资，呵 呵 ，
如果你想开公司， 最好要看好市场，， 然后再做软件， 刚开始都是做行业软件单卖的， 就是卖服务的哪种， 客务多了你就爽大了， 哈哈，
联系QQ5331682 呵呵， 聊聊，， 多交流交流，``````````
在珠海开一家公司只要10万玩的注册资金，（记住，只是注册资金，注册后这钱也是你自己的）， 只要你有好的产口卖，哪就OK了， 客务多了，自己有人会找你做项目， 到时你就会接到客务的标书。。 然后就不用我说了，
在湖南长沙开一家软件公司只要三万的注册资金，三年免税， 税不重， 一年按你的收入的5%， 风险大的就是招了程序员开哪些工资，呵 呵 ，
如果你想开公司， 最好要看好市场，， 然后再做软件， 刚开始都是做行业软件单卖的， 就是卖服务的哪种， 客务多了你就爽大了， 哈哈，
联系QQ5331682 呵呵， 聊聊，， 多交流交流，``````````
sumtec 2004-01-16
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呵呵，有人觉得钱少也可以活下去，我是不赞同的。
低风险？低风险几乎同时意味着做的人/公司很多，竞争大，产品市场很难打开，也就意味着高风险。
压缩开支？有的开支确实是可以压缩，但那个实际上只是说有效/有作用的使用资源，是所谓的“好钢用在刀刃上”，这个和你的管理和领导才能以及看人的本领相关的。但是你再怎么能省，有些东西是不能省的。所谓一分钱一分货，员工的钱是不能省的，你总不能都是志同道合者吧？一千块钱找到的人，和三千块钱的人就是不一样，从经验到悟性，从知识到创新能力，自己体会吧。我是深有体会了，一开始市场部雇的价钱是很低，但是那个锉啊，而且还好吃懒做，一点成效也没有。后来慢慢把价钱提上去了，不知道换过多少轮了才渐渐觉得象个样子。可是这个时候先期投入的成本完全变成无用的付出，完全收不回来，为此付出的代价我估算至少有接近1M的RMB。（我说的是我这里的情况，也许别人不会遇到，但这个确实是太省了的结果。）常常说：A级的领导能找到A级的下属，B级的领导就只能够找到C级D级甚至不入级的下属。那么你将为A级的领导付出多少呢？为A级的下属付出多少呢？
有时候你顾一个B级的人当领导，看似能够节约很多成本——哈，看，这个人以及他的下属是多么的便宜啊，如果找一个A级的，那我们就只能够撑一年了，而现在看来至少撑个三年是没问题的。如果你这么想你就大错特错了！也许A级的人能够在一年内完成产品生产目标，甚至开拓了市场；可是便宜的呢，也许三年过去了还没有完成产品生产任务，就算完成了，也可能因为错失进入市场良机而无法进入市场。而且更重要的是，通常有职业道德的、对所供职的企业忠心的并且有技术能力的人，是很难获得的，因而价钱也高。没有道德的人通常会损公利私，比如不卖力干活，比如截留工程自己外包，比如在公司最关键的时候给公司来这么一刀。我们这里就遇到过这种B级的人，而且还不少，前前后后给我们造成的损失估计也有近1M的RMB。
我这里仅仅谈到的都是管理上的问题，还没有涉及技术上的问题，你看就存在了这么多的风险，就损失了近2M的资金。也许还有很多其它的风险，所以你得准备足够的钱去抵御风险。这里说到的风险不仅仅是市场上面的风险，市场风险仅仅是所有风险中的一部分，而且一般还是很好把握的、可预料的。风险是指所有可能导致公司损失的事件，这些事件的存在是不为人得意之所转移的，而且至少有一半是不可能完全避免的，所以$￥就是必须的。
奉劝各位一句：不要空口说白话，不要凭空想象。
当然，创业依旧是伟大的，伟大之处就是你的付出远比你手下的雇员要大。等你真正踏上这一步，不靠政治裙带关系，不靠有钱亲戚的关系成功走出去了，你就会为自己当初感到自己被剥削而觉得可笑，你就会体会到作为最上层的压力，就会体会到领导拿这么多钱自有他的道理，而且还很合理。比如说：作为领导就要面对这么多的风险，就要规避这么多的风险，就要找到这么多的钱，就要面对这么多的压力，就要调和手下的各种矛盾，就要既关心技术又关心市场，就要……你做得到吗？
创业永远是伟大的，所以我以我的青春做赌注，去做这伟大的事业。
低风险？低风险几乎同时意味着做的人/公司很多，竞争大，产品市场很难打开，也就意味着高风险。
压缩开支？有的开支确实是可以压缩，但那个实际上只是说有效/有作用的使用资源，是所谓的“好钢用在刀刃上”，这个和你的管理和领导才能以及看人的本领相关的。但是你再怎么能省，有些东西是不能省的。所谓一分钱一分货，员工的钱是不能省的，你总不能都是志同道合者吧？一千块钱找到的人，和三千块钱的人就是不一样，从经验到悟性，从知识到创新能力，自己体会吧。我是深有体会了，一开始市场部雇的价钱是很低，但是那个锉啊，而且还好吃懒做，一点成效也没有。后来慢慢把价钱提上去了，不知道换过多少轮了才渐渐觉得象个样子。可是这个时候先期投入的成本完全变成无用的付出，完全收不回来，为此付出的代价我估算至少有接近1M的RMB。（我说的是我这里的情况，也许别人不会遇到，但这个确实是太省了的结果。）常常说：A级的领导能找到A级的下属，B级的领导就只能够找到C级D级甚至不入级的下属。那么你将为A级的领导付出多少呢？为A级的下属付出多少呢？
有时候你顾一个B级的人当领导，看似能够节约很多成本——哈，看，这个人以及他的下属是多么的便宜啊，如果找一个A级的，那我们就只能够撑一年了，而现在看来至少撑个三年是没问题的。如果你这么想你就大错特错了！也许A级的人能够在一年内完成产品生产目标，甚至开拓了市场；可是便宜的呢，也许三年过去了还没有完成产品生产任务，就算完成了，也可能因为错失进入市场良机而无法进入市场。而且更重要的是，通常有职业道德的、对所供职的企业忠心的并且有技术能力的人，是很难获得的，因而价钱也高。没有道德的人通常会损公利私，比如不卖力干活，比如截留工程自己外包，比如在公司最关键的时候给公司来这么一刀。我们这里就遇到过这种B级的人，而且还不少，前前后后给我们造成的损失估计也有近1M的RMB。
我这里仅仅谈到的都是管理上的问题，还没有涉及技术上的问题，你看就存在了这么多的风险，就损失了近2M的资金。也许还有很多其它的风险，所以你得准备足够的钱去抵御风险。这里说到的风险不仅仅是市场上面的风险，市场风险仅仅是所有风险中的一部分，而且一般还是很好把握的、可预料的。风险是指所有可能导致公司损失的事件，这些事件的存在是不为人得意之所转移的，而且至少有一半是不可能完全避免的，所以$￥就是必须的。
奉劝各位一句：不要空口说白话，不要凭空想象。
当然，创业依旧是伟大的，伟大之处就是你的付出远比你手下的雇员要大。等你真正踏上这一步，不靠政治裙带关系，不靠有钱亲戚的关系成功走出去了，你就会为自己当初感到自己被剥削而觉得可笑，你就会体会到作为最上层的压力，就会体会到领导拿这么多钱自有他的道理，而且还很合理。比如说：作为领导就要面对这么多的风险，就要规避这么多的风险，就要找到这么多的钱，就要面对这么多的压力，就要调和手下的各种矛盾，就要既关心技术又关心市场，就要……你做得到吗？
创业永远是伟大的，所以我以我的青春做赌注，去做这伟大的事业。
abos 2004-01-13
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想啊，太想了，就是不知道能不能成功
最后还是选择打工：（
最后还是选择打工：（
duibudui 2004-01-13
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我也想啊，就是没钱，顺便问一声，有要兼职的吗，年总奖估计就2k,没法活了
qazsw 2004-01-13
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up
HenanBoy 2004-01-13
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呵呵.关系时作的，只要有钱呀，用前铺路亚？
zdnet 2004-01-13
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没钱哦
beyondbill 2004-01-13
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我的想法是先至少去做半年的业务员,然后再动手.
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但对于创业者而言，不能简单地以他所创办的企业的成败来论他个人的得失。因为在企业创建之初，每个创业者都面临大量的问题，要做出大量的决策选择，只要创业者能分析其所处的形势，在面对的机会和问题中分清轻重缓急，做出关于未来的理性抉择，那么企业无论大小长短，对他个人来说都是成功的。要做到这一点，创业者需要反复向自己询问以下三个问题：创业的目标是什么？怎样实现这个目标？是否有能力保证按所选择的战略实现目标？
澄清目标：我要实现什么样的目标？
创业者的个人目标与企业目标是密不可分的。创业者创建企业的目的是实现个人目标，所以创业者为企业确定目标之前，必须明确自己的个人目标，而且必须定期问自己这些目标是否发生了变化。许多创业者声称他们创建企业是为了实现独立和掌握自己的命运。这样的目标太模糊了。如果他们认真考虑此事，多数创业者都能确定更具体的目标，例如，获得施展艺术才华的机会，获得试验新技术的机会，过上丰富多彩的生活，或者渴望创建一家体现个人的深层价值观的机构，等等。在经济上，一些创业者想一夜致富；一些创业者希望得到一个令人满意的现金流量；还有一些创业者则盘算着先建立企业后出售企业，从中获取资本收益。那些希望建立可持续机构的创业者，不会把个人的经济回报作为优先考虑事项，他们可能不顾对方出价多少，都会拒绝其收购提议。
只有当创业者明确了他们个人的创业目的之后，再提出以下三个问题才有意义。
我需要建立什么样的企业？
一般说来，创业者的目标决定了企业的持续性和规模。对于那些生活型的创业者，他们只想赚取足够的现金来维持某种生活，所以企业规模不需要很大。而寻求获得资本收益的创业者却必须建立足够大的企业架构，保证企业的长期持续经营，从而最终出售企业，或使自己建立的企业能经受住技术换代、雇员和客户的更迭之后仍能不断更新。
企业需要冒什么样的风险以及做出什么牺牲？
创建一家可持续发展的企业，也就是主要资产并不仅仅是创建者的技能、关系和努力的企业，通常必须冒风险、下长期赌注，需要不断投资，获得可持续优势。而经营小型或生活方式型企业的创业者，面临的风险和压力就不同了，由于公司缺乏长远发展目标，对员工的吸引力也相对较弱，出售的可能性也小，所以要求创业者本人不断地工作、工作。
我能接受风险和牺牲吗？
创业者必须在目标和风险之间权衡取舍。如果创业者明白自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险，应该会成功。如果创业者发现企业（即使非常成功）不能满足自己的需求，或者发现实现个人目标需要冒更大的风险，做出更多的牺牲，他们就需要重新确定目标。当创业者个人目标与企业目标协调一致时，他们就必须确保自己有适当的战略。
确定战略： 我如何实现目标？
许多创业者没有考虑长期战略就开展业务，以抓住短期机会。然而，成功的创业者很快就能实现从战术导向向战略导向的转变，并开始建立关键的能力和资源。
对一家建立不久的年轻公司来说，最基本的问题是制定行之有效的战略，而不是解决招聘问题，设计控制体系，确立上下级关系，或者明确创建者的角色。如果企业的战略基础扎实，即使领导关系不明，领导不力，也照样能幸存，而复杂的控制体系和组织结构却无法弥补战略失误。创业者应该定期对其战略进行以下四种检测。
战略是否明确？
如果公司战略不能为企业提供明确的发展方向，就不能通过另外三种测试。即使是单枪匹马的创业者，也能从目标明确的战略中获益。 ---- 为了充分发挥效用，战略陈述应当简洁，且易为雇员、投资者、客户等主要成员理解，战略陈述还必须将那些看起来诱人但可能耗尽企业资源的活动和投资剔除。如果战略内容过于广泛，企业可以无所不为，则形同虚设。
此战略能否带来足够的利润和增长？
一旦创业者制定了明确的战略，他们就必须确定这些战略是否能使企业盈利，并使企业扩展到一个理想的规模。如果企业无法盈利，且发展不令人满意，这时创业者必须采取根本性措施。他们必须去寻找新行业，或者在本领域内扩大规模或经营范围。
战略是否有持续性？
创业者必须面对的下一个问题是，其战略能否长期满足企业的需要。持续性的问题对那些一直在追赶新技术和法规变化或者其他变革浪潮的创业者尤其重要。弄潮的创业者在开始时会兴旺发达，可是一旦达到高潮，随着市场不平衡状态的消失，许多一度辉煌却从未发展特有能力或未能确立竞争地位的企业会随之消失。弄潮儿必须能够预见市场饱和、竞争激化以及下一轮浪潮。他们必须放弃仿效的做法，而应该采用新的、更持久的企业模式，或者以可观的价格出售自己高增长的企业，而不能幻想其模糊的长期前景。
我的发展目标是太保守还是过头？
在对业务进行界定或者重新界定，并验证其基本正确性之后，创业者应能肯定其增长计划是否合适。不同的企业能够而且应该以不同的速度发展。年轻企业就像自行车运动新手一样，确定适当的速度很重要，太快或太慢都会导致失败。
实施战略：我能实施此战略吗？
创业者必须自问的第三个问题可能是最难回答的，因为它需要进行最坦诚的自我检查：我能实施此战略吗？好点子并不能保证优秀业绩。许多年轻的公司夭折，是因为创业者没能实施其战略。例如，企业可能资金用尽，创业者可能无法实现销售额或者无法完成订单。创业者必须对资源、组织能力及其个人角色三个领域进行检查，以评价其执行战略的能力。
我有合适的资源和关系吗？
缺少优秀雇员往往是成功实施某项战略的首要障碍。在启动阶段，许多企业无法吸引一流的员工，而希望将不合格的雇员转变成优秀员工的创业者最终几乎总是失望。另外，一家年轻的企业需要的不仅仅是内部资源，创业者还必须考虑客户和资本来源。企业启动时所拥有的客户，是能最快被企业所吸引的，但并非是其最终需要的。创业者还必须经常寻找更雄厚的资金来源，以建立持久性的企业。
企业有多强大？
企业实施战略的能力取决于其硬基础结构（组织结构和体系）和软基础结构（文化和规范）。如果业绩不佳，过多的规章制度和管理控制会使员工窒息。而如果企业增长很快，并获得市场份额，管理机制和控制手段的不足可能更会受到关注。不断发展的企业文化，也对企业战略实施成败产生深刻影响，文化填补了公司规章制度所没有涉及的空缺，决定了雇员个人和组织单位竞争与合作的程度，以及他们对待客户的态度。如果创业者没有停下来考虑文化问题，其公司文化肯定是随意形成，而非设计出来的。这种随意形成的文化可能并不符合企业创建者的目标和战略。
我能扮演好自己的角色吗？
希望经营小企业，并且想亲自完成所有重要任务的创业者，不需要改变其角色。然而，如果创业者想将他创办的企业变成可以独立生存的实体，那么，随着企业经营的扩张，创业者的角色必须改变。他应当从亲自做业务工作发展到教给别人如何做，不断尝试新的工作和责任。例如，一位工程师创业者或许应该学习掌握财务分析的技能。如果创业者认为自己不想改变和学习，不愿意接受挑战和掌握新技能，那最好还是将企业出售转让给其他有志于经营的人。
总之，持久的成功要求创业者不断向自己提问题：他们的目标是什么，他们所选择的道路是否能保证实现该目标。
作者：阿玛尔·毕海德
来源：《哈佛商业评论精粹译丛--创业精神》
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但对于创业者而言，不能简单地以他所创办的企业的成败来论他个人的得失。因为在企业创建之初，每个创业者都面临大量的问题，要做出大量的决策选择，只要创业者能分析其所处的形势，在面对的机会和问题中分清轻重缓急，做出关于未来的理性抉择，那么企业无论大小长短，对他个人来说都是成功的。要做到这一点，创业者需要反复向自己询问以下三个问题：创业的目标是什么？怎样实现这个目标？是否有能力保证按所选择的战略实现目标？
澄清目标：我要实现什么样的目标？
创业者的个人目标与企业目标是密不可分的。创业者创建企业的目的是实现个人目标，所以创业者为企业确定目标之前，必须明确自己的个人目标，而且必须定期问自己这些目标是否发生了变化。许多创业者声称他们创建企业是为了实现独立和掌握自己的命运。这样的目标太模糊了。如果他们认真考虑此事，多数创业者都能确定更具体的目标，例如，获得施展艺术才华的机会，获得试验新技术的机会，过上丰富多彩的生活，或者渴望创建一家体现个人的深层价值观的机构，等等。在经济上，一些创业者想一夜致富；一些创业者希望得到一个令人满意的现金流量；还有一些创业者则盘算着先建立企业后出售企业，从中获取资本收益。那些希望建立可持续机构的创业者，不会把个人的经济回报作为优先考虑事项，他们可能不顾对方出价多少，都会拒绝其收购提议。
只有当创业者明确了他们个人的创业目的之后，再提出以下三个问题才有意义。
我需要建立什么样的企业？
一般说来，创业者的目标决定了企业的持续性和规模。对于那些生活型的创业者，他们只想赚取足够的现金来维持某种生活，所以企业规模不需要很大。而寻求获得资本收益的创业者却必须建立足够大的企业架构，保证企业的长期持续经营，从而最终出售企业，或使自己建立的企业能经受住技术换代、雇员和客户的更迭之后仍能不断更新。
企业需要冒什么样的风险以及做出什么牺牲？
创建一家可持续发展的企业，也就是主要资产并不仅仅是创建者的技能、关系和努力的企业，通常必须冒风险、下长期赌注，需要不断投资，获得可持续优势。而经营小型或生活方式型企业的创业者，面临的风险和压力就不同了，由于公司缺乏长远发展目标，对员工的吸引力也相对较弱，出售的可能性也小，所以要求创业者本人不断地工作、工作。
我能接受风险和牺牲吗？
创业者必须在目标和风险之间权衡取舍。如果创业者明白自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险，应该会成功。如果创业者发现企业（即使非常成功）不能满足自己的需求，或者发现实现个人目标需要冒更大的风险，做出更多的牺牲，他们就需要重新确定目标。当创业者个人目标与企业目标协调一致时，他们就必须确保自己有适当的战略。
确定战略： 我如何实现目标？
许多创业者没有考虑长期战略就开展业务，以抓住短期机会。然而，成功的创业者很快就能实现从战术导向向战略导向的转变，并开始建立关键的能力和资源。
对一家建立不久的年轻公司来说，最基本的问题是制定行之有效的战略，而不是解决招聘问题，设计控制体系，确立上下级关系，或者明确创建者的角色。如果企业的战略基础扎实，即使领导关系不明，领导不力，也照样能幸存，而复杂的控制体系和组织结构却无法弥补战略失误。创业者应该定期对其战略进行以下四种检测。
战略是否明确？
如果公司战略不能为企业提供明确的发展方向，就不能通过另外三种测试。即使是单枪匹马的创业者，也能从目标明确的战略中获益。 ---- 为了充分发挥效用，战略陈述应当简洁，且易为雇员、投资者、客户等主要成员理解，战略陈述还必须将那些看起来诱人但可能耗尽企业资源的活动和投资剔除。如果战略内容过于广泛，企业可以无所不为，则形同虚设。
此战略能否带来足够的利润和增长？
一旦创业者制定了明确的战略，他们就必须确定这些战略是否能使企业盈利，并使企业扩展到一个理想的规模。如果企业无法盈利，且发展不令人满意，这时创业者必须采取根本性措施。他们必须去寻找新行业，或者在本领域内扩大规模或经营范围。
战略是否有持续性？
创业者必须面对的下一个问题是，其战略能否长期满足企业的需要。持续性的问题对那些一直在追赶新技术和法规变化或者其他变革浪潮的创业者尤其重要。弄潮的创业者在开始时会兴旺发达，可是一旦达到高潮，随着市场不平衡状态的消失，许多一度辉煌却从未发展特有能力或未能确立竞争地位的企业会随之消失。弄潮儿必须能够预见市场饱和、竞争激化以及下一轮浪潮。他们必须放弃仿效的做法，而应该采用新的、更持久的企业模式，或者以可观的价格出售自己高增长的企业，而不能幻想其模糊的长期前景。
我的发展目标是太保守还是过头？
在对业务进行界定或者重新界定，并验证其基本正确性之后，创业者应能肯定其增长计划是否合适。不同的企业能够而且应该以不同的速度发展。年轻企业就像自行车运动新手一样，确定适当的速度很重要，太快或太慢都会导致失败。
实施战略：我能实施此战略吗？
创业者必须自问的第三个问题可能是最难回答的，因为它需要进行最坦诚的自我检查：我能实施此战略吗？好点子并不能保证优秀业绩。许多年轻的公司夭折，是因为创业者没能实施其战略。例如，企业可能资金用尽，创业者可能无法实现销售额或者无法完成订单。创业者必须对资源、组织能力及其个人角色三个领域进行检查，以评价其执行战略的能力。
我有合适的资源和关系吗？
缺少优秀雇员往往是成功实施某项战略的首要障碍。在启动阶段，许多企业无法吸引一流的员工，而希望将不合格的雇员转变成优秀员工的创业者最终几乎总是失望。另外，一家年轻的企业需要的不仅仅是内部资源，创业者还必须考虑客户和资本来源。企业启动时所拥有的客户，是能最快被企业所吸引的，但并非是其最终需要的。创业者还必须经常寻找更雄厚的资金来源，以建立持久性的企业。
企业有多强大？
企业实施战略的能力取决于其硬基础结构（组织结构和体系）和软基础结构（文化和规范）。如果业绩不佳，过多的规章制度和管理控制会使员工窒息。而如果企业增长很快，并获得市场份额，管理机制和控制手段的不足可能更会受到关注。不断发展的企业文化，也对企业战略实施成败产生深刻影响，文化填补了公司规章制度所没有涉及的空缺，决定了雇员个人和组织单位竞争与合作的程度，以及他们对待客户的态度。如果创业者没有停下来考虑文化问题，其公司文化肯定是随意形成，而非设计出来的。这种随意形成的文化可能并不符合企业创建者的目标和战略。
我能扮演好自己的角色吗？
希望经营小企业，并且想亲自完成所有重要任务的创业者，不需要改变其角色。然而，如果创业者想将他创办的企业变成可以独立生存的实体，那么，随着企业经营的扩张，创业者的角色必须改变。他应当从亲自做业务工作发展到教给别人如何做，不断尝试新的工作和责任。例如，一位工程师创业者或许应该学习掌握财务分析的技能。如果创业者认为自己不想改变和学习，不愿意接受挑战和掌握新技能，那最好还是将企业出售转让给其他有志于经营的人。
总之，持久的成功要求创业者不断向自己提问题：他们的目标是什么，他们所选择的道路是否能保证实现该目标。
作者：阿玛尔·毕海德
来源：《哈佛商业评论精粹译丛--创业精神》
gzhubonet 2004-01-11
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一个字。
想！！！！！！！！！！！！！！
想！！！！！！！！！！！！！！
liusmail_371_net 2004-01-11
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我觉得最重要是人......是你自己.......
没有关系可以建立关系，没有钱，可以自己控制好。不要太大风险。这些都是短期的影响，真正长期影响你的，就是你自己。。
没有关系可以建立关系，没有钱，可以自己控制好。不要太大风险。这些都是短期的影响，真正长期影响你的，就是你自己。。
常修溢 2004-01-11
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开公司是每个程序员的梦想，但现在我还没有这个条件。祝新老板早时成百万富人。
招打工的和我说一声。成功，好运。
招打工的和我说一声。成功，好运。
eshao 2004-01-11
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我觉得志同道合的人相当重要。还要有尽可能多的朋友，当然有钱的朋友更好。
不管你有多少钱，都要尽可能压缩开支，一开始就应该想到活尽可能长的时间。
不要以为你钱多，就能成功。开支大了，一样活不了几天。
从低风险开始，再走高风险。
低风险意味着回报不会很高，甚至是你以前认为的重复劳动，但请注意就算是这个，你已经不再被老板剥削了，低风险意味着你可以活下来。
等你资本积累了，再走高风险。
只要想着摆地摊的也能成百万富人，就没有什么好犹豫的
不管你有多少钱，都要尽可能压缩开支，一开始就应该想到活尽可能长的时间。
不要以为你钱多，就能成功。开支大了，一样活不了几天。
从低风险开始，再走高风险。
低风险意味着回报不会很高，甚至是你以前认为的重复劳动，但请注意就算是这个，你已经不再被老板剥削了，低风险意味着你可以活下来。
等你资本积累了，再走高风险。
只要想着摆地摊的也能成百万富人，就没有什么好犹豫的
triout 2004-01-11
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想呀，但拿什么开？
jxlucy 2004-01-11
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想!
但是.......
没钱!
但是.......
没钱!
kangdh 2004-01-10
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我这里有项目，但是缺乏对项目有很好的管理人员
要求熟悉。net的开发以及管理
有兴趣的发简历到kangdh@mindsware.com
要求熟悉。net的开发以及管理
有兴趣的发简历到kangdh@mindsware.com
sumtec 2004-01-07
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个人的经验是：
1、有效的管理。TMD 写程序的大多数不懂什么叫管理，要有个可靠的有经验的人来管，否则出乱子，甚至被某些人钻空子吃你的钱。那个叫亏啊，真叫被人骗了还帮人数钱。
2、有很多很多的钱。 有没有很多很多的钱其实不算重要，不过至少要有很多的钱。很多钱的作用是什么？启动资金？错！购买设备？错！打法关系？错！统统都错了！上述是钱的作用，很多钱的作用就是抵抗各种风险。创业的时候很多东西你根本就不知道是怎么回事，到你明白过来了也许就晚了，如果你有钱可以熬过一次。问题是这些风险有很多，技术上的管理上的市场上的等等，你要想熬过很多次直到成功了，那你就必须要有很多很多的钱，否则就不是晚了的问题了，而是完了。
3、要有关系。再有钱它总是有限的，钱的问题最终是要靠卖你的产品去获得的。初期你做市场肯定做不理想，这个时候你要把产品转化为金钱，需要有关系，也许靠关系你卖不了多少，但至少可以支撑一下，可以为你做市场赢取更多的时间。
4、要有恰当的IDEA。一个恰当的Idea不仅仅是说，这个产品做出来一定很棒，还要是你的关系能够发挥作用。如果你的关系都是些轻工业的，你做了一个重工业的东西，那么第三点就不能够发挥出作用。
5、要有很好的团队。这一点也许比较困难，很强的人通常都会被大公司招去，或者投奔到大公司去。你能找到的人肯定有缺点，很好相处的不会独立思考，很有创意的听不进你的陈述……
实际上这一点只能够是尽量，就算不是很好也不重要，主要要稳定一点，否则真是浪费很多精力在习惯和适应上面。
6、要有无穷的创造力、毅力、耐心、责任感……
这是我的经验，现在还不知道是否算是成功。也许今年会有分晓，不成功便成仁。
1、有效的管理。TMD 写程序的大多数不懂什么叫管理，要有个可靠的有经验的人来管，否则出乱子，甚至被某些人钻空子吃你的钱。那个叫亏啊，真叫被人骗了还帮人数钱。
2、有很多很多的钱。 有没有很多很多的钱其实不算重要，不过至少要有很多的钱。很多钱的作用是什么？启动资金？错！购买设备？错！打法关系？错！统统都错了！上述是钱的作用，很多钱的作用就是抵抗各种风险。创业的时候很多东西你根本就不知道是怎么回事，到你明白过来了也许就晚了，如果你有钱可以熬过一次。问题是这些风险有很多，技术上的管理上的市场上的等等，你要想熬过很多次直到成功了，那你就必须要有很多很多的钱，否则就不是晚了的问题了，而是完了。
3、要有关系。再有钱它总是有限的，钱的问题最终是要靠卖你的产品去获得的。初期你做市场肯定做不理想，这个时候你要把产品转化为金钱，需要有关系，也许靠关系你卖不了多少，但至少可以支撑一下，可以为你做市场赢取更多的时间。
4、要有恰当的IDEA。一个恰当的Idea不仅仅是说，这个产品做出来一定很棒，还要是你的关系能够发挥作用。如果你的关系都是些轻工业的，你做了一个重工业的东西，那么第三点就不能够发挥出作用。
5、要有很好的团队。这一点也许比较困难，很强的人通常都会被大公司招去，或者投奔到大公司去。你能找到的人肯定有缺点，很好相处的不会独立思考，很有创意的听不进你的陈述……
实际上这一点只能够是尽量，就算不是很好也不重要，主要要稳定一点，否则真是浪费很多精力在习惯和适应上面。
6、要有无穷的创造力、毅力、耐心、责任感……
这是我的经验，现在还不知道是否算是成功。也许今年会有分晓，不成功便成仁。
巴蜀飞鹰 2004-01-06
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钱+关系网，我也想开一个自己的店子，但缺乏资金
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