1,265
社区成员
发帖
与我相关
我的任务
分享大家帮我出出主意，这个人我该怎么用？
我这个组个，有个年纪大的，经验丰富，但是就我们现在项目的开发语言，他是个新手，但他人非常牛，说话非常冲。对公司有些情绪，活能少干就少干，多安排一点，就不愿意。
我的上级经理曾征求我的意见，是否不用他了（他们希望由我来做这个决定 》：）
我当时希望，只要他只要能按时完成工作就行了，我想大家都是打工的，不想对他不利。
可是他好象并不邻情，现在我安排他工作，他总是不愿意，话还说的很难听。
我现在有点拿不定主意，不知是否该动他，但是时机可能有不太好，原来还是在需求阶段，现在已经进入开发阶段了。
大家给我出出主意吧
我的上级经理曾征求我的意见，是否不用他了（他们希望由我来做这个决定 》：）
我当时希望，只要他只要能按时完成工作就行了，我想大家都是打工的，不想对他不利。
可是他好象并不邻情，现在我安排他工作，他总是不愿意，话还说的很难听。
我现在有点拿不定主意，不知是否该动他，但是时机可能有不太好，原来还是在需求阶段，现在已经进入开发阶段了。
大家给我出出主意吧
...全文
请发表友善的回复…
发表回复
elephant78 2004-09-07
- 打赏
- 举报
不管会是最不好的结果，是问题总有一天爆发，到时候问题就更难解决了。
我想他是不是对公司不重用他，而重用你或别人有意见？沟通是项目经理的
一个必修课，我想你应该积极面对这件事，多争取一个人比放弃一个人更让你
有成就感和成长。再尝试一下，这样你放弃的时候也不会觉得有愧疚感。
我想他是不是对公司不重用他，而重用你或别人有意见？沟通是项目经理的
一个必修课，我想你应该积极面对这件事，多争取一个人比放弃一个人更让你
有成就感和成长。再尝试一下，这样你放弃的时候也不会觉得有愧疚感。
netcoder 2004-09-07
- 打赏
- 举报
上级让你决定，其实是在考验你的能力
一定要处理好
原则：尽量争取，为我所用
一定要处理好
原则：尽量争取，为我所用
tysonlin 2004-09-07
- 打赏
- 举报
就是俩字“沟通”
gzchenbin 2004-09-07
- 打赏
- 举报
（1）冲有冲的理由，没理冲不起来，有经验，看得远。
（2）情绪是冲的一个方面的因素，但情绪是其它方面的原因引起的。
（3）对此语言是新手，语言很重要吗？对熟手来说，开发语言没有大差别？也许他觉得不重要，不想学。
（4）沟通是关键。你目前处在你原来经理的位置和境况，他处在原来你的位置和境况。但你只是看到了境况，却没去尝试沟通。
（5）对事不对人，有情绪很正常，不要影响工作。
（6）目标、思想不一致的团队是很难合力顺利完成团队任务。
（2）情绪是冲的一个方面的因素，但情绪是其它方面的原因引起的。
（3）对此语言是新手，语言很重要吗？对熟手来说，开发语言没有大差别？也许他觉得不重要，不想学。
（4）沟通是关键。你目前处在你原来经理的位置和境况，他处在原来你的位置和境况。但你只是看到了境况，却没去尝试沟通。
（5）对事不对人，有情绪很正常，不要影响工作。
（6）目标、思想不一致的团队是很难合力顺利完成团队任务。
fly_higher 2004-09-07
- 打赏
- 举报
个人觉得：
开发小组是应该是一个整体的团体，团体里面所有的人应该都要有能服从的心态。如果因为某些人觉得自己在这个圈子里小有资历就不服从上级的命令。这样的人一定要从这个团体里面剔除，不管他的技术能力有多强。
团体整体的最大目标就是利益。这个是现实的事，没有利益的事，没有哪家成功的企业会做。如果因为某个人而放弃团体的最大目标，这样的团体的发展也将不会长久。
有些言重了，请见谅！
开发小组是应该是一个整体的团体，团体里面所有的人应该都要有能服从的心态。如果因为某些人觉得自己在这个圈子里小有资历就不服从上级的命令。这样的人一定要从这个团体里面剔除，不管他的技术能力有多强。
团体整体的最大目标就是利益。这个是现实的事，没有利益的事，没有哪家成功的企业会做。如果因为某个人而放弃团体的最大目标，这样的团体的发展也将不会长久。
有些言重了，请见谅！
warton 2004-09-07
- 打赏
- 举报
这贴子在这里呆了大半年了，楼主来说说结果吧！
mach 2004-09-07
- 打赏
- 举报
看了半天,还是w102272比较老辣,分析的有理.
to 楼主
你是PM,所以你应该关注的是项目,至于人员的去留也好,成长也罢,应该是你老板的职责范围,所以你的处理方法应该是建议你的老板把影响项目的人调离你的团队,同时要求你的老板为你解决相应的资源问题.至于说他离开你的团队以后到什么位置或是否被fire掉,这不是你的事.
to 楼主
你是PM,所以你应该关注的是项目,至于人员的去留也好,成长也罢,应该是你老板的职责范围,所以你的处理方法应该是建议你的老板把影响项目的人调离你的团队,同时要求你的老板为你解决相应的资源问题.至于说他离开你的团队以后到什么位置或是否被fire掉,这不是你的事.
blue 2004-09-07
- 打赏
- 举报
给他一个合适的位置是很关键的，他的情绪来源也许就是公司存在的问题，比如升迁不公正等等。
asj 2004-09-06
- 打赏
- 举报
hehe，我刚毕业的时候和我关系很好的一个同事就是这种情况，而且受他的影响我最终也变成公司里的一个刺头。当时的项目经理我们非常反感，现在很多事情能根据目前我的经历已经能有所理解，不过对这个人还是没什么好感的。
后来这个同事被开了以后就自己开了公司，到现在也支持了2、3年了。从我而言，还是喜欢有能力的人多个喜欢没脾气的。
其实对于楼主而言，那个同事的问题根本不必去操心的，各人有各人的活法，而且很可能就是因为你的这种照顾他年龄大，给他施舍机会的态度（有时候是不自觉的流露的）让他愤怒。关键还是注意自己有没有什么问题，不要因为这个事情影响了自己的发展，影响项目的进展。
按照我的经历，前面提到的建议里，最不可取的就是“交流”，因为你已经给他表过态了，而且没有效果，再作只能加深他对你的负面印象。
此外要注意他的情绪是真的是项目中出现问题的端倪还仅仅是个人的怨气，还有，其他的同事对他的态度是怎么样的。说不定他正在同事中扮演工会主席的角色，那么你开掉他的代价有时候是难以估计的。
投入精力做好自己的工作，也同样要求组里的每个成员。公事公办，该说的就说，不要去忍辱负重，就算3岁的小孩也能看出来一个人是真笑还是皮笑肉不笑。你和他是同事，那么你们合作的结合点自然就是工作了，只要把注意力集中在这个问题上，其他的就不要多考虑了。
后来这个同事被开了以后就自己开了公司，到现在也支持了2、3年了。从我而言，还是喜欢有能力的人多个喜欢没脾气的。
其实对于楼主而言，那个同事的问题根本不必去操心的，各人有各人的活法，而且很可能就是因为你的这种照顾他年龄大，给他施舍机会的态度（有时候是不自觉的流露的）让他愤怒。关键还是注意自己有没有什么问题，不要因为这个事情影响了自己的发展，影响项目的进展。
按照我的经历，前面提到的建议里，最不可取的就是“交流”，因为你已经给他表过态了，而且没有效果，再作只能加深他对你的负面印象。
此外要注意他的情绪是真的是项目中出现问题的端倪还仅仅是个人的怨气，还有，其他的同事对他的态度是怎么样的。说不定他正在同事中扮演工会主席的角色，那么你开掉他的代价有时候是难以估计的。
投入精力做好自己的工作，也同样要求组里的每个成员。公事公办，该说的就说，不要去忍辱负重，就算3岁的小孩也能看出来一个人是真笑还是皮笑肉不笑。你和他是同事，那么你们合作的结合点自然就是工作了，只要把注意力集中在这个问题上，其他的就不要多考虑了。
llhdf 2004-09-06
- 打赏
- 举报
不用管他!就给他的工作就行了,如果他想留下来,肯定会干完的,如果想走了,那么肯定就干不完了.
jokerjava 2004-09-03
- 打赏
- 举报
无聊
Dobingo 2004-09-03
- 打赏
- 举报
Attitude to work not attitude to person.
As a manager, you should let him know how to express his idea through a right method and how to do a better job.
Failure is not because of one factor.
As a manager, you should let him know how to express his idea through a right method and how to do a better job.
Failure is not because of one factor.
sjf331 2004-09-03
- 打赏
- 举报
你们俩之间需要调解，试着去找一个局外人帮帮你们调解。一定要是和你们平等的一个人。
tianjh 2004-09-03
- 打赏
- 举报
我再说一下，我估计许多朋友提出的＂恩威并重＂实际上是提出领导者如何使自己在被领导者中有 领导的尊严，不是如何对被领导者施恩立威．
我的观点是现在社会在自己是一个团体的指挥者（领导者）时不要认为被领导者是自己作威作福的对象，否则你将没有好果子吃．
我的观点是现在社会在自己是一个团体的指挥者（领导者）时不要认为被领导者是自己作威作福的对象，否则你将没有好果子吃．
tianjh 2004-09-03
- 打赏
- 举报
我建议的方法是：
在一二个月内甚至更长一段时间内不要分给他任何任务。他要是问时你就说让他休息一下，这些活都是小职员干的.这样的情景至少达三次以上。我想不出二个月要么他自己找上门来要活要么自己走人。
对于这种人，最好不要主动讨好他。这种人我见多了，上学时就有一大堆合起来整我，那时我是劳动委员，大家知道这可不是个好差事，每次分配任务总有几个合起来踢场子，后来我分配任务的时候就不分他们的了，每次都是如此，而且每次分的时候班主任都在，从分配开始到结束我从没提那几个人的名字，有人提出我偏坦，我说那好吧，你也不用了。后来劳动的就只有一半吧，但是期末时学校让班委推选三好等。我设法把那几个的名字挂上去了，大会时你没见他们的脸红得像猪血。第二学期，我在班会上提出不干了，结果倒是他们几个不答应了。
在一二个月内甚至更长一段时间内不要分给他任何任务。他要是问时你就说让他休息一下，这些活都是小职员干的.这样的情景至少达三次以上。我想不出二个月要么他自己找上门来要活要么自己走人。
对于这种人，最好不要主动讨好他。这种人我见多了，上学时就有一大堆合起来整我，那时我是劳动委员，大家知道这可不是个好差事，每次分配任务总有几个合起来踢场子，后来我分配任务的时候就不分他们的了，每次都是如此，而且每次分的时候班主任都在，从分配开始到结束我从没提那几个人的名字，有人提出我偏坦，我说那好吧，你也不用了。后来劳动的就只有一半吧，但是期末时学校让班委推选三好等。我设法把那几个的名字挂上去了，大会时你没见他们的脸红得像猪血。第二学期，我在班会上提出不干了，结果倒是他们几个不答应了。
TNT1900 2004-09-03
- 打赏
- 举报
还是应该和该组员多交流交流，尽量用好、相处好。
出东西就好，不出东西的话只好 FIRE。
出东西就好，不出东西的话只好 FIRE。
TNT1900 2004-09-03
- 打赏
- 举报
决定于你的项目状况：
1）该角色无法被代替，--那么你不能不用他；
2）该角色可以被代替--可以考虑代价是否合适；
看你的介绍，好象代价较高。
建议：如果他能在执行中理解任务分配和要求、能够正常完成任务，你负责的项目整体任务也比较沉重或无法完全把握，或者你无法保证有充足的人员保障，希望你好好利用组里面的任何一个成员，而不是轻易言放弃。
重新培养另一个人其实是很麻烦的。
我碰到过不少你说的情况，因为我技术上可以把握全部，所以我对完全可以被代替的角色都是毫不犹豫地直接要求领导 FIRE 掉了，部分因种种原因不能马上 FIRE 掉的也在时机合适时及时地 FIRE 掉了；当然，能挽救的我也都挽救了。
每周两到三次的项目会议可能有助于你的项目管理，要求你的组员说说进度、问题等，随时跟进。
不但掌握别人会的技术，而且掌握部分别人不掌握的技术，没有一个组员敢不服从你。
记住：我们的最大目的是完成任务。
1）该角色无法被代替，--那么你不能不用他；
2）该角色可以被代替--可以考虑代价是否合适；
看你的介绍，好象代价较高。
建议：如果他能在执行中理解任务分配和要求、能够正常完成任务，你负责的项目整体任务也比较沉重或无法完全把握，或者你无法保证有充足的人员保障，希望你好好利用组里面的任何一个成员，而不是轻易言放弃。
重新培养另一个人其实是很麻烦的。
我碰到过不少你说的情况，因为我技术上可以把握全部，所以我对完全可以被代替的角色都是毫不犹豫地直接要求领导 FIRE 掉了，部分因种种原因不能马上 FIRE 掉的也在时机合适时及时地 FIRE 掉了；当然，能挽救的我也都挽救了。
每周两到三次的项目会议可能有助于你的项目管理，要求你的组员说说进度、问题等，随时跟进。
不但掌握别人会的技术，而且掌握部分别人不掌握的技术，没有一个组员敢不服从你。
记住：我们的最大目的是完成任务。
饭饭菜菜 2004-08-31
- 打赏
- 举报
如果是我,我一定换人.没什么好谈的.我宁愿培养一个服从安排的新手.
Saveearth 2004-08-31
- 打赏
- 举报
学习，学习
非常感谢大家
非常感谢大家
kaixin12345 2004-08-27
- 打赏
- 举报
好好的再和他谈一次，看看结果
再仔细考虑一下利弊，是开，是留，应该早做决定，拖泥带水的，会增加项目的风险的
再仔细考虑一下利弊，是开，是留，应该早做决定，拖泥带水的，会增加项目的风险的
加载更多回复（58）
