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最近在看敏捷开发的相关资料，发现12条敏捷开发实践原则中大多数涉及到项目管理的九大领域中的整体管理，范围管理，时间管理，沟通管理，人力资源管理
12条原则摘抄自《敏捷软件开发：原则、模式与实践》一书第6页：
（1）我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
【快速交付】
（2）即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。【响应变化】
（3） 经常性的交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好。【快速交付】
（4） 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起。【沟通管理】
（5） 围绕被激励起来的个人来构建项目。给他们提供所需要的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。【人力资源管理】
（6） 在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。【沟通管理】
（7） 工作的软件是首要的进度度量标准。【时间管理】
（8） 敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。【时间管理】
（9） 不断的关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
（10） 简单——使未完成的工作最大化的艺术——是根本的。【范围管理】
（11） 最好的构架、需求和设计出自自组织的团队。【人力资源管理：团队建设】
（12） 每隔一定时间，团队会在如何才能更有效的工作方面进行反省，然后相应的对自己的行为进行调整。【整体管理】
我粗略的归了下类，可能不太正确，但我还是想知道敏捷开发中的项目管理是怎么样的，12条原则中没有明显涉及到成本管理，是否像Kent在《解析极限编程》第四章所提出的4个变量那样，把时间，质量，范围作为输入变量，然后只查看成本这个输出变量？
在这里有一些关于极限/敏捷项目管理的文献，是否够权威？
http://www.iturls.com/SoftwareEngineering/xpm_apm.asp
12条原则摘抄自《敏捷软件开发：原则、模式与实践》一书第6页：
（1）我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
【快速交付】
（2）即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。【响应变化】
（3） 经常性的交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好。【快速交付】
（4） 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起。【沟通管理】
（5） 围绕被激励起来的个人来构建项目。给他们提供所需要的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。【人力资源管理】
（6） 在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。【沟通管理】
（7） 工作的软件是首要的进度度量标准。【时间管理】
（8） 敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。【时间管理】
（9） 不断的关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
（10） 简单——使未完成的工作最大化的艺术——是根本的。【范围管理】
（11） 最好的构架、需求和设计出自自组织的团队。【人力资源管理：团队建设】
（12） 每隔一定时间，团队会在如何才能更有效的工作方面进行反省，然后相应的对自己的行为进行调整。【整体管理】
我粗略的归了下类，可能不太正确，但我还是想知道敏捷开发中的项目管理是怎么样的，12条原则中没有明显涉及到成本管理，是否像Kent在《解析极限编程》第四章所提出的4个变量那样，把时间，质量，范围作为输入变量，然后只查看成本这个输出变量？
在这里有一些关于极限/敏捷项目管理的文献，是否够权威？
http://www.iturls.com/SoftwareEngineering/xpm_apm.asp
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linnet2000 2004-06-12
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敏捷开发还只是软件开发的一种思想，谈不上理论，适用是中小型的项目。如果项目的人员、规模、周期不太大的话，结合项目管理应该是挺不错的。
项目花园范德彪 2004-05-14
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CMM，有一个人是black horse.
那么，项目没什么大的影响，只是坏一处，
但是，PM，可能会猩掉一锅好汤，
PM 比CMM的效率好高很多，
这好比，
RAID 0 ，快很多，但是，
RAID 1，稳定很多
那么，项目没什么大的影响，只是坏一处，
但是，PM，可能会猩掉一锅好汤，
PM 比CMM的效率好高很多，
这好比，
RAID 0 ，快很多，但是，
RAID 1，稳定很多
项目花园范德彪 2004-05-14
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我认为，PM必须要每个成员都得清楚
项目的流程，
对每个人的项目，设计，需求分析的能力都要求较高
不然，光说PM，
和抵抗CMM 或ROSE，是一个概念
项目的流程，
对每个人的项目，设计，需求分析的能力都要求较高
不然，光说PM，
和抵抗CMM 或ROSE，是一个概念
lwd2002 2004-05-14
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二者结合！！
spgoal 2004-05-14
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不太懂dearmite(笨笨的我*_^) 的话
spgoal 2004-05-12
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对于中小型项目是不是不太需要太过于规范的PM体系？“敏捷”的思想里正是有一种模糊的PM管理思想，但又形成不了体系，这样反而灵活了，不知这样理解是否正确？
rtdb 2004-05-12
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和规范不规范没多大关系。
感觉上，可以这样理解，
CMM，ISO这类软件工程管理模式， 类似于政府机关，
专人专岗，层层报告与审批。讲究流程，追求稳定。
小型企业若是抽出专人来搞管理，成本就会提高了。
相对而言， 敏捷不需要增加那么多的管理职位，
就比较适合小型企业实施了。
另外，敏捷的方法，从管理，到需求，设计，编程及测试，
整个软件开发的流程均有涉及与改进，已经是比较完整的体系了。
感觉上，可以这样理解，
CMM，ISO这类软件工程管理模式， 类似于政府机关，
专人专岗，层层报告与审批。讲究流程，追求稳定。
小型企业若是抽出专人来搞管理，成本就会提高了。
相对而言， 敏捷不需要增加那么多的管理职位，
就比较适合小型企业实施了。
另外，敏捷的方法，从管理，到需求，设计，编程及测试，
整个软件开发的流程均有涉及与改进，已经是比较完整的体系了。
filippo1980 2004-05-10
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gz
elord 2004-05-10
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pm适合任何项目
cmm适合大型项目
这样理解？
cmm适合大型项目
这样理解？
nijiaming 2004-05-08
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其实很多的项目管理规则，大都更适合于大型项目的开发，而对于小项目，还需要自己进行改进和本地化。
flyingbug 2004-05-08
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真的可以一下子实施这么多改进吗？
还是我的组织太烂了？
还是我的组织太烂了？
ozzzzzz 2004-05-08
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agile中充满了项目管理的成分，而CMM基本上不会涉及任何的项目管理成分。这一点是和两者的出发点决定的。敏捷初期主要是面对小型规模的软件项目，其组织形式往往是不固定和不在组织的结构序列中的。即使是从大型项目诞生的FDD，也是很动态的组织结构。而CMM从开始就是面向大型的项目，人数要大的多，组织自然不可能采取项目这种管理方式。
节奏的问题其实是一个很明显的问题，也就是一个组织开发的步调，从需求到结构的开发粒度分配到时间的段落，如果这些段落规则而有逻辑的相关性，我们就可以说其有节奏。同时节奏往往决定你的粒度不应该太大，我想没有人认为你一天敲一次钟是在演奏一首音乐的。
节奏的问题其实是一个很明显的问题，也就是一个组织开发的步调，从需求到结构的开发粒度分配到时间的段落，如果这些段落规则而有逻辑的相关性，我们就可以说其有节奏。同时节奏往往决定你的粒度不应该太大，我想没有人认为你一天敲一次钟是在演奏一首音乐的。
spgoal 2004-05-04
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XP里选择适当的用户故事也有控制节奏的效果吧
PS：节奏的定义能详细说说吗？
PS：节奏的定义能详细说说吗？
spgoal 2004-04-30
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以TDD为核心是不是可以很好的控制节奏？
Fusuli 2004-04-30
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我说一点：在项目管理中控制节奏，开发的节奏
Fusuli 2004-04-30
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TDD和控制节奏没什么关系，有关系的是FDD，每次迭代选择适当的特征以控制节奏
spgoal 2004-04-29
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如果敏捷思想和项目管理结合起来，会是怎么样呢？
panq 2004-04-29
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除了成本管理，计划管理，风险管理和合同管理都没有。
xp本来就不是从项目管理中来的。也不用强求两者的共同点。
倒是CMM基本和项目管理基本一致。CMM2级中KPA就基本包含了项目管理的九个方面。
连设立SCCB的想法都是完全一致。
xp本来就不是从项目管理中来的。也不用强求两者的共同点。
倒是CMM基本和项目管理基本一致。CMM2级中KPA就基本包含了项目管理的九个方面。
连设立SCCB的想法都是完全一致。
stonespace 2004-04-29
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调整时间、质量和范围就可以改变项目成本，XP未必包括项目管理中所有部分，可以使用传统的成本管理方法。
rtdb 2004-04-29
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从该书最后的例子来看，
在构造完一个初始化原型后，
项目组逐渐会形成一个稳定的开发节奏，
然后每个特性的开发时间就是可预见了的。
我看其成本管理就主要体现在时间上了。
在国外很多项目是可以按人天算钱的。
在构造完一个初始化原型后，
项目组逐渐会形成一个稳定的开发节奏，
然后每个特性的开发时间就是可预见了的。
我看其成本管理就主要体现在时间上了。
在国外很多项目是可以按人天算钱的。
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