请大家来讨论ERP系统中是如何解决一料多供应商的问题

zycsoftware123456789 2004-12-29 03:57:38

我现在做erp系统的这家厂对一料多供应商的处理方法是这样的,他为了区分原材料具体是向哪家供应商买的,以便成品出现问题好追究责任,就在编制料号时进行一料一供应商,在BOM中编制了的a料,但在采购料件时因供应商的问题而采购了b料且b料不在BOM中,这样就出现发料时是用a料(据BOM展开)而进料时是用b的问题,请大家帮忙解决,谢谢!!!,如果大家对ERP系统中一料多供应商的问题有好的方法,不防告之,谢谢!!!

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dongys2000 2004-12-31

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采用批号或批次来解决

zycsoftware123456789 2004-12-31

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按Sorder(剑客)所说,如果这批产品用了多家供应商材料,出了问题该找谁赔呢?

tengjian1981 2004-12-30

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up

Sorder 2004-12-30

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你不应该把哪个厂家的加入到Bom中，
我的方案是，采购原料入库的时候，在库房中这样处理
物料代码，批次号，数量，单价，供应商代码
A0001 9001 10 1.23 T1
A0001 9002 20 1.13 T1
A0001 9001 5 1.33 T2
A0001 9001 9 1.23 T3
在用料的时候，可用选择一个需要出哪些料，这个时候如果料有问题，可以根据出料批次确定哪个厂家的

thunderniao 2004-12-30

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BOM是什么呀？
供应商的修改应当由专门的记录，备注写清楚修改原因
一料多供应商的问题？不就是一对多的关系么？你的数据表也应该不是一一对应的

「已注销」 2004-12-29

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谁跟你讨论呀！！！

海天候 2004-12-29

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在添加数据的时候保证完整性啊.

信息化实施故事：ERP系统管理过程中的思考(1).docx

用友ERP供应链管理实务（U8.72版）教材配套资源ppt课件（完整版）.zip

企业ERP项目管理规定.docx

由于上传限制，分割成3个压缩包了。 (转载) 常常看到坛子里的朋友们专研和讨论SAP某一个功能的配置和用法，精神可嘉。某项具体功能地实现，的确是顾问的基本功，但如果要从SAP业务顾问提升到另一个层次，无论是方案架构师、项目经理，还是管理咨询、业务流程专家（BPX, Business Process Expert），都需要对企业架构、组织功能和业务流程等内容有一个全面而系统地认识和理解。高度决定视野。仔细想来，企业之间的竞争，不仅是客户、供应商、资金等外部资源的竞争，企业内部的业务流程竞争才是成败的关键。每一个成功的企业背后，一定有一套优于竞争对手的业务流程，丰田之道就是一个很好的案例。因此，个人以为，在实施SAP系统时，应该花更多的精力专注于端到端(End-to-End)业务流程地设计和优化上，尽可地消除业务流程中非增值的活动，而不是简单地用配置和二次开发来满足用户体验或无关大局的功能。增值与不增值最简单的判断依据就是看客户是否愿意为这一生产活动付钱。当然这并不是唯一标准，例如QA本身并不产生增值，理论上可以省去，但在实践中还是必不可少的，因为流程的主体——人，毕竟不是精密的机器。最基本的端到端的业务流程包括：定单到收款 (Order-to-Cash) 采购到付款 (Purchase-to-Pay) 计划到制造 (Planning-to-Manufacturing) 会计到报告 (Accounting-to-Reporting) 招聘到退休 (Recruiting-to-Retiring) 也许将来按模块划分的SD、MM、PP、FI/CO顾问将会消失，取而代之的是业务流程专家。最近，SAP公司在SDN上推出了BPX社区，体现了SAP对业务流程的重视。 SAP Solution Composer就是一个很好的工具，通过预定义400多个最新的行业、跨行业以及基础构造和服务导图，帮助SAP顾问和客户对业务流程有一个共同的认识和描述；快速定位客户的关键业务需求并与SAP 商业套件中的解决方案相对应，清楚地界定项目范围；即便是对于SAP的初学者或企业管理人员，也可以通过SAP Solution Composer学习到跨国企业运作中的主要业务流程和了解SAP系统的概览。（最新版的SAP Solution Composer 12M左右）

由于上传限制，分割成3个压缩包了。 (转载) 常常看到坛子里的朋友们专研和讨论SAP某一个功能的配置和用法，精神可嘉。某项具体功能地实现，的确是顾问的基本功，但如果要从SAP业务顾问提升到另一个层次，无论是方案架构师、项目经理，还是管理咨询、业务流程专家（BPX, Business Process Expert），都需要对企业架构、组织功能和业务流程等内容有一个全面而系统地认识和理解。高度决定视野。仔细想来，企业之间的竞争，不仅是客户、供应商、资金等外部资源的竞争，企业内部的业务流程竞争才是成败的关键。每一个成功的企业背后，一定有一套优于竞争对手的业务流程，丰田之道就是一个很好的案例。因此，个人以为，在实施SAP系统时，应该花更多的精力专注于端到端(End-to-End)业务流程地设计和优化上，尽可地消除业务流程中非增值的活动，而不是简单地用配置和二次开发来满足用户体验或无关大局的功能。增值与不增值最简单的判断依据就是看客户是否愿意为这一生产活动付钱。当然这并不是唯一标准，例如QA本身并不产生增值，理论上可以省去，但在实践中还是必不可少的，因为流程的主体——人，毕竟不是精密的机器。最基本的端到端的业务流程包括：定单到收款 (Order-to-Cash) 采购到付款 (Purchase-to-Pay) 计划到制造 (Planning-to-Manufacturing) 会计到报告 (Accounting-to-Reporting) 招聘到退休 (Recruiting-to-Retiring) 也许将来按模块划分的SD、MM、PP、FI/CO顾问将会消失，取而代之的是业务流程专家。最近，SAP公司在SDN上推出了BPX社区，体现了SAP对业务流程的重视。 SAP Solution Composer就是一个很好的工具，通过预定义400多个最新的行业、跨行业以及基础构造和服务导图，帮助SAP顾问和客户对业务流程有一个共同的认识和描述；快速定位客户的关键业务需求并与SAP 商业套件中的解决方案相对应，清楚地界定项目范围；即便是对于SAP的初学者或企业管理人员，也可以通过SAP Solution Composer学习到跨国企业运作中的主要业务流程和了解SAP系统的概览。（最新版的SAP Solution Composer 12M左右）

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