仓库系统(带库位)表结构设计

IceWaterWind 2005-03-04 04:10:55
现在要做一个带库位操作的仓库系统,配货的时候系统要找到对应的库位
不知道应该怎么设计库位这部分

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下面是我自己的想法,但是感觉有点怪,总觉得不对劲

库位信息会有一个基础表:库位代码,库位性质
进仓单据表:产品代码,数量,单据编号...
(出仓单据表与进仓单据表结构相同)
库存表:产品代码,库位代码,数量
进出单据与库位信息关联表:单据编号,库位代码,数量
--每次,配货的时候,配货单上要标出个库位对应的产品数量.出仓的时候,要减去对应库位上的信息
这样一来,每次拉配货单的时候,我肯定要计算一下库存--




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icedut 2005-03-09
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winternet(冬天)

都和具体业务有关的
整个都贴出来,不一定看得清楚啊
winternet 2005-03-09
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学习,可否将整个结构贴出来?
IceWaterWind 2005-03-09
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winternet(冬天)

我现在是做仓库管理,门店那一块不用考虑

---
小刀
库位信息时要经常变化的,移库位是很正常的
我已经有了一点想法,确定后我会发上来
icedut 2005-03-09
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可否解释下如何纪录 产品对应仓位 的历史?

如果只是记录仓库内部的库位变化,库位转移信息表 TT_Position_Move中的记录就满足了
---

Shop_No 在“库位转移信息表”的作用?

Shop_No就是店铺代码(店铺信息表中包括仓库)。
如果仓库系统都在各各仓库中,Shop_No可以没有。
我就是怕到时候,仓库之间分得不那么清楚,或者是1个仓库帮别的仓库做帐,这时Shop_No就是需要的了

winternet 2005-03-09
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可否解释下如何纪录 产品对应仓位 的历史?
Shop_No 在“库位转移信息表”的作用?
icedut 2005-03-09
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终和大家的建议
我还是把库位代码直接放到了“进出业务表”中
对于仓库内部“库位移动”我放到了单独的表中(这种数据不需要发回公司,对于别的系统也是不可见的)

主要表结构如上
不好意思
仓库库存TT_Wh_Stock,锁定信息表TT_ Lock两个表的字段类型有点笔误
icedut 2005-03-09
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库位基础信息表TB_Position
Name Data Type PK
Position_Id Varchar(13) Y
Status Varchar(50)

进仓信息表 TT_Wh_OH
Name Data Type PK
Id identity Y
BarCode Varchar(20)
Quantity int
Shop_No int
Note_Date datetime
Note_Type Char(2)
Note_No Int
Position_Id Varchar(13)
Qac_Id Int
Shop_From Int
Out_Date Datetime
Message int
Contract_No Int
Supply_No Int
User_Id Varchar(20)
EW Varchar(10)
Sys_Date Datetime

出仓信息表 TT_Wh_HO
Name Data Type PK
Id identity Y
BarCode Varchar(20)
Quantity int
Shop_No int
Note_Date datetime
Note_Type Char(2)
Note_No Int
Position_Id Varchar(13)
Qac_Id Int
Shop_To Int
Out_Date Datetime
Message Int
User_Id Varchar(20)
EW Varchar(10)
Sys_Date Datetime

盘点信息表 TT_Wh_TT
Name Data Type PK
Id identity Y
BarCode Varchar(20)
Quantity int
Shop_No int
Note_Date datetime
Note_Type Char(2)
Note_No Int
Position_Id Varchar(13)
Qac_Id Int
Message Int
User_Id Varchar(20)
EW Varchar(10)
Sys_Date Datetime

库位转移信息表 TT_Position_Move
Name Data Type PK
Id identity Y
BarCode Varchar(20)
Quantity int
Shop_No int
Note_Date datetime
Note_Type Char(2)
Note_No Int
Position_Id Varchar(13)
Qac_Id Int
Message Int
User_Id Varchar(20)
EW Varchar(10)
Sys_Date Datetime

仓库库存TT_Wh_Stock
Name Data Type PK
ShopNo smallint Y
Position_Id Varchar(13)
BarCode Varchar(2)
Quantity int

锁定信息表TT_ Lock
Name Data Type PK
Id indetity Y
BarCode smallint
Position_Id Varchar(13)
icedut 2005-03-08
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我的msn
dutfyb@hotmail.com
希望和大家交流
icedut 2005-03-08
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进出库数据量比较大,库位移动也频繁

我现在还没决定好
icedut 2005-03-08
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didoleo(冷月无声)
谢谢你,库位编号是必然的,库位的编号基本已经想好了

物流运输方面还有一部分,不在这个里面(运输方面的丢失确认等等都在那一部分完成)

didoleo 2005-03-08
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库位的表结构要看你们的业务的复杂程度,库位牵涉到工人的检货方面盘点方便,可以把库位编号,根据场地的大小,货架的形状,库位的编号可以包括区域号+商品大类编号+层次号+....

配货单的信息我个人觉得要保存的,不仅仅是打印出来给工人检货用的,那个叫检货单,配货单是让门店确认用的,比如说物流在运输途中有损失,门店实际受到的商品和配货单的配货数量不符合.
这就牵涉到你仓库扣库存是根据配货数量扣库存还是门店确认数量的问题,当中的差异由谁来承担等问题..

icedut 2005-03-08
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自己up
IceWaterWind 2005-03-08
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631799(杭州工人)

我的计划也是配货单用试图

现在我的问题是:根据下面的情况,带库位操作的表结构怎么设计比较好,谁有好的建议.
主要是库位与进出表之间的关系。配货单的问题,大家就不用考虑了
winternet 2005-03-08
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上述模型应该是不对的!应该还有一个“门店提货申请表”之类的吧?
winternet 2005-03-08
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仅仅提供参考:

仓库表
编号 名称
1 成品仓1
2 配件仓2

仓库库位表
编号 名称 仓库表编号
1 A1 1
2 A2 2

产品表
编号 产品编号
1 B01
2 B02

产品存放库位表
编号 产品表编号 仓库库位表编号 当前库存数量 开始日期 结束日期
1 1 1 30 2005/01/01
2 1 2 10 2005/01/01
3 2 1 20 2005/01/01

--开始日期和结束日期是帮助纪录产品存放到库位的位置的有效日期,便于跟踪厂品存放库位的历史纪录

门店表
编号 名称
1 S1
2 S2

配货表
编号 产品存放库位表编号 门店表编号 实际取数量 日期
1 1 1 10 2005/03/08

入仓表
编号 库位表编号 产品表编号 入数量 日期
1 1 2 20 2005/03/08
meilian01 2005-03-08
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不客气
meilian01 2005-03-08
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库位表是独立的一张表,里面存放详细的仓位信息
进(出)仓单据中存放库位代码就好
lsxaa 2005-03-08
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库位如果不经常改动,而且相关的信息很少,可以考虑放到进(出)仓单据表
IceWaterWind 2005-03-08
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谢谢meilian01
IceWaterWind 2005-03-08
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meilian01

我就是不确定库位是否直接放到进(出)仓单据表中
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深度解析ERP系统的实施一、企业上马ERP所面临的问题 目前,企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快,产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争,能否具备持续发展的能力,关键在于管理。 在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式的物流业还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造,制造业内部管理都可能遇到一些问题: 例如:企业可能拥有卓越的销售人员,但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢…… 不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是,在中国的企业还没有完全意识到这一问题的严重性的,国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 二、信息化是企业提升管理的法宝 当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大,而且现代化技术设施不完善也不先进,面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气,如降耗、减员增效等,但都不系统,就事论事,是间断性的、面的,没有总结内在的规律。 中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强,又要适应市场的快速变化。因此,提高企业综合管理水平、市场应变能力,是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。 ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个系统工作绩效最优。 信息流是企业的神经网络系统:从基层到中层再到高层;从上层向中层再向基层;水平流动信息。信息必须真实、准确和及时,才能保证组织的效能,实施ERP可以带来高效率的信息传递,这主要现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能,从而使信息的传递顺畅、不失真。 物流好比企业的消化系统:改善物流速度和质量的关键是BPR业务流程的优化,运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响,改变流程顺序或实施平行化,严密监视过程的状态和目标,实现不同任务和过程间的集成,从而使得基础管理周全、规范,领导监控及时准确。 资金流宛如血液循环系统:也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象,及时解决浪费问题,及时暴露管理瓶颈,解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。 ERP实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享。同时,对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。综上所述,实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理。 三、ERP实施的道路充满坎坷 ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十几年的历程中,既有很多令人瞩目的成功案例,也有破多的失败典范。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好,是众多企业越来越迫切需要解决的问题,因此分析和解决ERP实施过程中的难点,能有效地推动ERP实施走向成功。 首先,实施ERP的企业目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标一模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,胡子眉毛一把抓,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 其次,对ERP系统的认识不够明确。对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长。 再次,实施ERP的企业基础管理薄弱。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。 第四,企业难以辨别ERP的优劣性及适用性。ERP供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。 上面谈到几点ERP实施难度的几点因素,如不加以妥善解决,就会加大实施ERP实施的投资风险。 四、实施ERP要对症下药 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益,会使市场反应速度加快,产品生产周期加快,资金周转速度加快,客户满意度提高,产品质量提高,总成本降低,最终提高企业的竞争力和生存力。 以下是笔者在帮助企业实施ERP过程中的一些心得,仅供参考: 首先,企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理,只有他们与项目组达成共识,ERP项目才能开始。 其次,企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。 再次,实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现;其次是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,最后是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。 第四,重视培训并贯穿始终。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,借助培训手段对员工的认识要统一,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。 第五,实施ERP企业的章程要落实。在实施ERP的同时,要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关ERP的实施制度和方案。 最后,开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。 总之,对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制,可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核,从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。 因此,为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具,很有必要对ERP实施中的难点及方法有一个清醒的认识。 (end)

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