才到公司，我发现正阳确实不乏很多技术方面的牛人，但当时感觉最深的一点还是正阳人的团结进取，亡我拼搏的精神。当时公司并没有规定加班有加班费，但公司经常有大部分人自觉加班，工作忙时常有员工辛苦到晚上两三点才回家。有的员工星期六和星期天都没有休息。我问旁边的同事这是什么原因，答曰：“希望产品早点成功，公司早些时间赚钱，公司成功肯定不会亏待我们的。”加班的原因虽然说不上很崇高，但每个员工将正阳软件当作自已的大家庭的主人翁精神却也使我油然而生敬意。正是由于这一点，我也深信正阳软件一定会是一家很有潜力和前途的公司，我从内心里为自己是一个正阳人而自豪，走在路上也觉得自己底气很足。在当时的情形下，如果有微软和正阳让我做选择，我为毫不犹豫地选择正阳。
一个月之后，我有幸听到了正阳当时的CEO JOHN先生的演说。JOHN先生1.80的个头，人长得很帅，演说的号召力却远远超过他的外表。听完了JOHN先生的演说，我终于明白了为什么正阳软件会有这么一大帮技术精英跟随在JOHN先生的身边。我认为JOHN先生就是拿皮仑和希特勒的综合体。John先生的演说没有张经理那么"吹"，但却让我们每一个人清晰地看到了正阳软件的未来和希望，让每一个人感觉到了自己正融入整个公司的发展之中。John先后将正阳软件从一个十多个人的小公司带领到拥有几百人，在欧美软件界都拥有名气的公司绝非偶然。在这次会议上，John先生颁布的公司内部股发行制度也使我激动不已，我仿佛感觉到自己发财就在眼前了。再过几年，我就可以象华为，中兴那些老员工一样靠股票发财了。我还梦想着自己拥有一辆高档小轿车去新疆越野游，听说新疆的水果好吃，大坂城的姑娘也很漂亮。
2004年的秋天也是正阳软件的秋天。说是正阳软件的秋天，有两个原因。一是正阳软件收获的季节开始来到了，另一个原因是秋风开始来到，凉意开始吹袭着每个正阳人的心头。在这个季节里，正阳在美国签得了两个大单，一个是DV，另一个是RESQ。同时，在这个正要开始收获的季节里，正阳软件的灵魂兼创始人之一的John先生离开了正阳软件。John先生的离开，在今天看来，确实给正阳软件带来的不可估量的损失。正阳软件在John先生离开之后从此迷失了方向。
John先生走后的两个月，正阳软件迎来了第二届CEO RAM先生。RAM先生与我们正式会面好象是2004年12月24日，具体时间我记不太起来了。当时在创维大厦的12楼举行了全体员工大会，投资人Billy先生也来到了现场。当时所有正阳人都洗耳恭听新CEO的发言，大家都期盼着知道RAM先生将带领正阳软件如何发展。结果令我们失望的是：新CEO反复说明的只是自己十多年前如何带领其它公司发展，自己与Sybase的关系如何好（RAM先生说他和Sybase总裁是小时候的朋友，自已来正阳之前是Sybase公司亚太区业务发展副总裁），却就是不肯说一句正阳软件如何发展的话。
新CEO第一大特点就是喜欢开会，CEO才到公司上任的前三天，就召集公司所有管理级人物开了三天三晚的会议。后来问及各位与会人员会议的内容，大家的回答都是“说不出具体的内容”。
公司的第二大特点就是勤于进行“体制改革”，公司的组织架构图基本上是每两个星期会变动一次，如此频繁的变动，我真不知道公司的管理层是如何适应的。CEO先生一到正阳软件的时候就跟大家说：“我将让你们的每一个管理人员都成为MBA”，今天我终天明白了，MBA原来就是频繁地推行体制改革。
2005年公司的第三大特点就是推行三句话方针：“以人为本，以事为公；中西合壁，发扬光大；以已之心，报国之愿”。对于第一句话，RAM先生确实是发挥得淋漓尽致。任职之初，CEO基本上接管了整个公司的技术部门，包括两个开发组和一个项目组，另外还管理所有销售部门，CTO主要负责亚太地区的销售，兼管公司的Research小组，CEO接管了公司的项目组之后，召集公司项目组的所有成员开了几天的会议，由于CEO对软件方面实在是一窃不通，几天会议之后，对PS组提不出任何有用的建议。为了做到“以人为本”，半个月之后不得不将PS组转交给了CTO管理。又过了一个月，鉴于对AJE和APB两大开发组做不出任何有实质性的建议，不得已又只得交给CTO进行管理。至于“中西合壁，发扬光大”，我认为不太贴切，因为我从半年多的公司管理中从来没有看到过从西方合过来的东西。 “以已之心，报国之愿”这句话是什么意思，我从来就没有听懂过。我问过几个同事，大家都说不太明白。说句心里话，我觉得第三句话有点牵强附会。
公司的第四大特点就是大胆启用新人。年初公司大会就决定了要成立一个Program Office部门，来管理公司的技术发展方向和决定公司的大问题。开始时我认为CEO管理很不错，这个部门很有成立的必要，可就是筹备的时间太长了，花了几个月。成立这个部门本来是一件很好的事情。可是，令大家大跌眼界的是：这个部门竟然找了一个才参加工作的学英语的小姑娘来负责。这个小姑娘也特别喜欢开会，有事没事就找公司的管理人员和技术骨干开开会，开始时其职权还凌驾在CTO之上。每次开会到底要干什么，这个小姑娘自己也说不清楚，基本上属于“没事找事做”，更不要说来确定公司的大问题了。现在这个Program office已经是名存实亡，只是成为大家开会的一个理由而已，这个部门已经成为公司管理方面的一个拌脚石。
2005年公司的另一个大决策就是进行销售策略大调整。公司以前的销售是卖产品兼服务，新CEO上任提出的新的销售思路就是不再向客户提供产品，只向客户提供服务，这样做的理由就是以后客户对软件做任何升级都要来找我们，我们就可以向客户持续收取维护费用。当时公司所有的人都提出反对，鉴于CEO资深的销售阅历，最终没有人能说服CEO改变销售策略。
为了响应公司的号召，我们销售人员就按照新的销售方针去对客户做解说。客户对我们的第一句话就是“你不要当我们是傻瓜！”错误的销售决策最终导致了公司第一季度颗粒无收。在强大的市场压力面前，公司不得不重新将销售策略调整回原来的向客户提供产品兼服务的方式。同时，由于错误销售策略的影响，导致了公司已经上线的项目收不回钱。也由于错误的销售策略，整个公司国外上半年竟然没签到一个单，对比起2004年秋季国外签的两个大单，今天上半年正阳软件国外的销售只能用两个字来形容－－“惨败”。
2005年年初，CEO在全公司的大会上，明确指出公司完全有能力，有信心签到15个大单。CEO命令人事部马上给项目组招30个人，规定项目组必须有同时做十多个项目的能力。时至今日，项目组在做的项目，仍旧是去年签的RESQ和DV。项目组不但没有招到一个人，还有好几个人辞职了。可项目组现在还有大半人员剩余，没有工作可安排。公司在人员预算和签单预期方面形成了一个巨大的反差。每次召开销售会议，CEO总是吹嘘上半年的销售成绩多么好，从来看不到自己的缺点。说第二季度Sybase就打了十五万美金给Appeon,可以他从来不想想，这十五万美金到底是他的功劳，还是上任CEO的功劳。Sybase每季度打给Appeon的销售分成，可是上任CEO签的合同，与今年的销售根本扯不上关系。还有，CEO老是吹嘘今年上半年国内市场上半年签的单比去年一年还要多，可以他想过没有，去年正阳主要是在开发阶段，今天才真正进行销售。在正阳人的预期中，今年的单比去年应该多几十倍才对。
