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我的任务
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hope_lzf 2006-02-23
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在这样的论坛，我根本不知道讲些什么，因为我什么也不懂
学习学习再学习~~~~~~
学习学习再学习~~~~~~
tomuno 2006-02-22
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好
dwygp 2006-02-22
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谢谢各位
leuriat 2005-11-04
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学习
Yehowah 2005-11-03
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占个位置学习！
cecilialu 2005-11-02
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学习
lishanon 2005-10-24
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多谢指点
AlanChen 2005-10-23
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学习
HeavyArmorTroops 2005-09-11
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内有精兵强将，外有良好后勤，还要机动部队。
cdstarnet 2005-08-21
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星品网(http://www.cdstar.net)1000多款最新软件游戏和影视光盘促销,每张原装光盘4元,24H送货上门,进来看看!
kqh0319 2005-08-21
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好好学习
李天平 2005-08-19
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知人善任，各尽其用！
ghui 2005-08-18
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团队？是技术开发团队？是销售团队？还是企业整体团队？
不同的团队，组建方式不一样。
技术团队要求质量、工期等。
而销售团队要求利润。
所以组建团队之前，首先要细分组建什么团队。
不同的团队，组建方式不一样。
技术团队要求质量、工期等。
而销售团队要求利润。
所以组建团队之前，首先要细分组建什么团队。
seanzh 2005-08-16
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小山说得不错，值得看看
singlepine 2005-08-13
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一、团队组建
理解团队的过程和任务是必要的，但这不足以组成一个有效的团队。一群人走到一起开第一次会议还不能算是一个团队，尽管他们相互很熟悉。这个群体需要成长为一个团队，而对团队发展过程的了解和团队组建有助于群体的成长。
团队成功的前提是，其成员积极承担任务，他们认为任务的完成需要把任务目标放置在个人不同的目标之上。团队员适合处理复杂的、不确定的、量大的、超越个人能力的任务。
为完成某项任务或项目，七、八个具有不同领域技能和知识的人调到一起组成团队。每个人都带来自己的想法和别人不知道的个人隐藏的目的。个人隐藏目的例子之一是团队成员正在考虑企业变革或改组形式，尽管变革或改组对企业有益，但私底下，成员希望确保其职位或团队不会因此而改变。
塔克曼将团队发展描述成由四个部分组成的一个过程，这四个部分是：建立、动荡、规范和行动。这些组成部分是团队发展必经的道路，否则任何未完事项、对立和个人隐藏目的都会妨碍团队效益。
1．建立
这是第一阶段。在这阶段中，成员讨论目标、判别团队该如何远行、人员组合是否合适、何时完成任务等。在这一阶段，每一个人可能不自觉地开始选定自认为对个人和群体都合适的团队类型。
2．动荡
“动荡”阶段的特征是意见分歧。此时成员发现其他人带有自己的隐藏目的．在团队目标上也许没有真正达成一致意见。这会在成员中造成愤怒和冲突，甚至可能产生人际间的敌意。塔克曼认为，如果这一冲突解决得好，那么群体的有效运转就有了基础。对分歧的压制只会破坏群体未来的有效性，这是由于对团队目的不够投入。
3．规范
在“想范”阶段，人们找到了一道工作的真正基础。成员们了解彼此的优点和弱点，了解在哪些方面可以互相帮助以及如何真正作为一个团队一起工作。他们在团队目标、标准和任务上达成更坚定的一致看法；他们制定出决策方法和切合实际的时间表。相比之下，这阶段要比建立阶段更坦诚许多，因为在建立阶段中，成员都是在摸索如何合作。
4．行动
前面各阶段顺利完成后就到了最后的“行动”阶段。这标志着该群体现在已成长为一个成熟的团队。大家共同努力，按照标准和规定的时间执行任务。团队成员互相支持，努力达到团队目标，并从中获得自豪感和满足感。
上述各个阶段需要多长时间，取决于若干因素。这些因素包括：任务对团队成员的重要程度、任务性质、群体规模、成员是否习惯于一同工作、个人优先考虑的事情、成员忠于谁等等。有些团队在一起相当长时间，但还不能渡过“建立”阶段。一个已经存在较长时间的团队并不意味着它在“行动”阶段运行，它可以处于这一过程的任何一阶段。
在团队中建立或引入检查和评估机制有助于团队衡量其绩效，以及其明确和实现目标的能力。
二、团队管理
一个团队是一个复杂且具有活力的结构，它不断发展和变化，并在集体精力和力量的基础上运转。要使团队绩效最佳．要使其保持水平、善用创造力和分析能力来解决问题并完成任务，必须有一个团队管理职能。没有什么事必须完全由一个人来完成。例如，确保每个人都有机会发表意见．或确保团队定期自我评估，这不应该是一个人的责任。在一个运行良好的团队中，团队管理在于自我监管。
团队管理的职能包括任务功能和过程功能。管理一个团队就是在过程职能和任务职能之间保持平衡，在维持和谐、合作积极的团队气氛和保证完成既定任务之间保持平衡。过分强调过程难以完成任务，过分强调完成任务则不能使成员全身心投入。
团队管理的主要职能是：
1．计划
⑴任务
①明确任务，确保团队同意接受目标。
②确保时间表获得众人的支持，并且符合公司战略的要求。
③保证团队拥有所需的资源。
④保征记录和信息沟通系统能建立起来，并且符合团队任务的需要。
⑤制定计划和规定标准。
⑵过程
①确保开会时的座位有助于成员的充分参与。
②保证有一个团队全体成员的名单，如有需要，在讨论会的开始对问题作一简介。
③制定战术计划，以促进成员之间积极正面的相互的影响。
④考虑团队评估应怎样及在何时开始。
2．组织与指挥
⑴任务
①确保执行任务是按理智的方式进行的。
②将责任和任务分配给团队成员。
③确保活动互相协调。
④保证焦点集中在任务上。
⑤评估是否达到目标。
⑥确保与上级管理者保持联系和信息沟通。
⑵过程
①如果成员之间不熟悉，确保他们相互介绍并有所了解。
②确保开会时每个人都有机会发言，都感到有所贡献。
③观察群体活动，留意困难，并鼓励每个人发扬其优点及作出贡献。
④鼓励成员听取他人意见并提出有建议性的意见。
3、控制
⑴任务
①确保坚守标准、遵守期限和做出决策。
②注意上级领导对目前任务完成情况的反馈。
③确保每个人都像计划和保征的那样为团队做贵献。
④确保会议能达到其目的，议事日程切题兼提供应有的信息。
⑵过程
①确保会议不会由一个或两个人主宰，不被引入歧途，不会让个人为达到个人目的品损害团队目标。
②使群体能够面对分歧、解决分歧，而不是漠视或压制分歧。
③确保定期评估团队过程，并将学到的经验结合到未来的过程处理中去。
通过这种方法来分析团队管理职能，一方面可以确保目标能够达成，另一方面力求在管理周期和团队发展的每个阶段培养和维持和谐、合作的团队关系。
理解团队的过程和任务是必要的，但这不足以组成一个有效的团队。一群人走到一起开第一次会议还不能算是一个团队，尽管他们相互很熟悉。这个群体需要成长为一个团队，而对团队发展过程的了解和团队组建有助于群体的成长。
团队成功的前提是，其成员积极承担任务，他们认为任务的完成需要把任务目标放置在个人不同的目标之上。团队员适合处理复杂的、不确定的、量大的、超越个人能力的任务。
为完成某项任务或项目，七、八个具有不同领域技能和知识的人调到一起组成团队。每个人都带来自己的想法和别人不知道的个人隐藏的目的。个人隐藏目的例子之一是团队成员正在考虑企业变革或改组形式，尽管变革或改组对企业有益，但私底下，成员希望确保其职位或团队不会因此而改变。
塔克曼将团队发展描述成由四个部分组成的一个过程，这四个部分是：建立、动荡、规范和行动。这些组成部分是团队发展必经的道路，否则任何未完事项、对立和个人隐藏目的都会妨碍团队效益。
1．建立
这是第一阶段。在这阶段中，成员讨论目标、判别团队该如何远行、人员组合是否合适、何时完成任务等。在这一阶段，每一个人可能不自觉地开始选定自认为对个人和群体都合适的团队类型。
2．动荡
“动荡”阶段的特征是意见分歧。此时成员发现其他人带有自己的隐藏目的．在团队目标上也许没有真正达成一致意见。这会在成员中造成愤怒和冲突，甚至可能产生人际间的敌意。塔克曼认为，如果这一冲突解决得好，那么群体的有效运转就有了基础。对分歧的压制只会破坏群体未来的有效性，这是由于对团队目的不够投入。
3．规范
在“想范”阶段，人们找到了一道工作的真正基础。成员们了解彼此的优点和弱点，了解在哪些方面可以互相帮助以及如何真正作为一个团队一起工作。他们在团队目标、标准和任务上达成更坚定的一致看法；他们制定出决策方法和切合实际的时间表。相比之下，这阶段要比建立阶段更坦诚许多，因为在建立阶段中，成员都是在摸索如何合作。
4．行动
前面各阶段顺利完成后就到了最后的“行动”阶段。这标志着该群体现在已成长为一个成熟的团队。大家共同努力，按照标准和规定的时间执行任务。团队成员互相支持，努力达到团队目标，并从中获得自豪感和满足感。
上述各个阶段需要多长时间，取决于若干因素。这些因素包括：任务对团队成员的重要程度、任务性质、群体规模、成员是否习惯于一同工作、个人优先考虑的事情、成员忠于谁等等。有些团队在一起相当长时间，但还不能渡过“建立”阶段。一个已经存在较长时间的团队并不意味着它在“行动”阶段运行，它可以处于这一过程的任何一阶段。
在团队中建立或引入检查和评估机制有助于团队衡量其绩效，以及其明确和实现目标的能力。
二、团队管理
一个团队是一个复杂且具有活力的结构，它不断发展和变化，并在集体精力和力量的基础上运转。要使团队绩效最佳．要使其保持水平、善用创造力和分析能力来解决问题并完成任务，必须有一个团队管理职能。没有什么事必须完全由一个人来完成。例如，确保每个人都有机会发表意见．或确保团队定期自我评估，这不应该是一个人的责任。在一个运行良好的团队中，团队管理在于自我监管。
团队管理的职能包括任务功能和过程功能。管理一个团队就是在过程职能和任务职能之间保持平衡，在维持和谐、合作积极的团队气氛和保证完成既定任务之间保持平衡。过分强调过程难以完成任务，过分强调完成任务则不能使成员全身心投入。
团队管理的主要职能是：
1．计划
⑴任务
①明确任务，确保团队同意接受目标。
②确保时间表获得众人的支持，并且符合公司战略的要求。
③保证团队拥有所需的资源。
④保征记录和信息沟通系统能建立起来，并且符合团队任务的需要。
⑤制定计划和规定标准。
⑵过程
①确保开会时的座位有助于成员的充分参与。
②保证有一个团队全体成员的名单，如有需要，在讨论会的开始对问题作一简介。
③制定战术计划，以促进成员之间积极正面的相互的影响。
④考虑团队评估应怎样及在何时开始。
2．组织与指挥
⑴任务
①确保执行任务是按理智的方式进行的。
②将责任和任务分配给团队成员。
③确保活动互相协调。
④保证焦点集中在任务上。
⑤评估是否达到目标。
⑥确保与上级管理者保持联系和信息沟通。
⑵过程
①如果成员之间不熟悉，确保他们相互介绍并有所了解。
②确保开会时每个人都有机会发言，都感到有所贡献。
③观察群体活动，留意困难，并鼓励每个人发扬其优点及作出贡献。
④鼓励成员听取他人意见并提出有建议性的意见。
3、控制
⑴任务
①确保坚守标准、遵守期限和做出决策。
②注意上级领导对目前任务完成情况的反馈。
③确保每个人都像计划和保征的那样为团队做贵献。
④确保会议能达到其目的，议事日程切题兼提供应有的信息。
⑵过程
①确保会议不会由一个或两个人主宰，不被引入歧途，不会让个人为达到个人目的品损害团队目标。
②使群体能够面对分歧、解决分歧，而不是漠视或压制分歧。
③确保定期评估团队过程，并将学到的经验结合到未来的过程处理中去。
通过这种方法来分析团队管理职能，一方面可以确保目标能够达成，另一方面力求在管理周期和团队发展的每个阶段培养和维持和谐、合作的团队关系。
jingranbeishiyongle 2005-08-13
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学习
singlepine 2005-08-13
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优秀团队组建12321法则
这是一个目前比较流行的团队组建策略，提供给大家一起分享！
优秀团队组建12321法则
无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的
这是一个目前比较流行的团队组建策略，提供给大家一起分享！
优秀团队组建12321法则
无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的
singlepine 2005-08-13
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需要看项目规模而定，一般需要一个PM，DM，系统分析师，高级架构师，开发人员，测试人员等
singlepine 2005-08-13
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