难管的秀才兵

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摘自《商业评论》 作者：刘雪慰

项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行，平衡计分卡无人买账。手下人顶，人力资源总监追，总经理压，郭文超这个研发总监好像没法干了... ...


讨账

“没有什么东西是不能衡量的，不管遇到多大阻力，都要把平衡计分卡系统推行下去。”蓝意技术有限公司总经理赵康宁手一挥，结束了周一早上的例会。望着赵康宁坚定的神情，研发部总监郭文超苦笑了一下，轻轻晃了晃他那有点谢顶的脑袋，合上记事本，慢慢地站起身来，与其他各部门的主管一起向会议室外走去。
郭文超刚迈出会议室，就被先他一步出来等候在门口的财务总监陈美兰叫住了：“哎，我说大郭，你们给华夏管理学院做的那个校园一卡通系统，最后一笔款子怎么还没收到啊？你也帮着给催催，我得关账了。”
陈美兰是公司出了名的“铁面人”，连赵总都惧她三分。郭文超朝四周看看，见赵康宁和人力资源总监吴佩茹还在会议室没出来，忙凑到陈美兰跟前小声说：“你别嚷嚷啊，我催，我催还不行吗？唉，哪天没有催啊，谁让那是咱赵总的母校呢，我也没脾气啊。”
半年前，赵康宁找到郭文超，让他抽几个人帮华夏管理学院做个校园一卡通系统。照理说，蓝意公司近几年做的都是移动通讯网络用SIM卡，一般不接像校园一卡通这种与主管业务无关的小项目，但赵总发话了，总还得干，而且还得多快好省地干。因为赵总一片赤胆忠心要回馈母校，所以报价很低。整个项目扣除成本后算下来，郭文超他们几乎无钱可赚。赵康宁也许是觉察到郭文超有点不痛快，一天中午吃饭时特地跟他凑到一桌，对他说：“大郭，你知道去华夏管理学院读书的都是些什么人？那可都是现在和未来的商界精英啊。你想，他们人手一张咱们蓝意的卡，那不就等于给咱们做宣传嘛。”郭文超没有被赵康宁那充满憧憬的语气打动，他闷头往嘴里扒着饭，嘟嚷道：“平时谁会在意卡是哪家做的？只有刷不出的时候才会骂谁家的技术那么臭。”赵康宁一听倒乐了，他把筷子往碗上一搁，直视郭文超道：“说得对！不过技术臭不臭，还不是全看你们啊。”郭文超听了这话，一口饭塞在喉咙里，差点没被噎死。
郭文超一语成谶：给华夏做的那套系统果真出了点麻烦——试运行三个月了还不稳定。对方隔三岔五打电话来，每次都得派工程师赶过去，又搭进去不少人工。想起这件事，郭文超就感到像有个石头堵在胸口。
现在，一块石头还没搬掉，又压上来一块，财务总监又来讨账了。郭文超在会议室门口点头如捣蒜，说了好几遍“一定”，陈美兰才算放过他。他目送陈美兰走下楼梯，然后转身向自己部门走去。

[jinjiajie]

good！！！go on！！！！

[rtur]

郭文超僵住了，他停了好一阵才说：“赵总，我不反对规范，我也不反对衡量，但你不觉得现在咱们公司各种各样的管理报表越来越多了吗？我是搞技术出身的，原来我想凭自己的技术服务人带人就行了，可如今管理被弄得越来越复杂，说实话，我真有些力不从心了。有时，我真想辞了这个部门总监，专心去搞我的技术算了。”
赵康宁怔住了，他没料到郭文超会走出这一着“棋”。他下意识地从棋盘上拈起一枚棋子，在手中摆弄着。
赵康宁认识郭文超有4年了，在他眼里，郭文超一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失的人。他曾听到过一些反映，说郭文超有时固执得近乎偏执，他自己说实在的也领教过几回，可赵康宁相信英特尔公司创始人格鲁夫的那句话——“只有偏执狂才能生存”，他认为蓝意公司要想活下去，必须要有郭文超这样的技术灵魂人物。这些年来，他一心想把郭文超培养成一个技术型的管理者，为此给他安排了很多培训机会。但是，赵康宁发现这些培训对郭文超起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴趣，嫌耽误时间。赵康宁还从侧面了解到，郭文超在技术上的确是能收服研发部那帮工程师的，但在其他方面却很难镇得住，比如平衡计分卡系统在他们部门就推不动。也正是因为听说了这个情况，赵康宁今天才约郭文超来谈话的。但他没想到，几个回合下来，两人就逼近对方九宫。
赵康宁不明郭文超的意图，他担心自己一着走错，满盘皆输。郭文超如果说的是真心话还好办，万一是气话呢？那答应了他——说真的赵康宁都有点想答应他了——他一怒之下离开公司怎么办？郭文超可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗？
赵康宁想还是应该再走两手看看。他开口道：“小郭，你知道的，公司一直很重视你，也在培养你，可也许你真的对管理工作不感兴趣，要真是这样，把你放在现在的位置上，让你牵扯那么多精力，坦率地讲不但对你不负责，而且对公司也不利。要知道，公司还指望你牵头开发3G网络用的SIM卡呢。”
说到这里，赵康宁停住了，他看了看郭文超的脸色，见没大变化，又继续说下去：“这样吧，你回去再仔细想想。我呢，也会本着对公司负责、对你负责的态度，再慎重考虑一下，你看如何？”
郭文超哑然，他的脑子里一片空白，尽管辞去总监专心去搞技术的想法时常浮上心头，但他从没说出来过，因为从职业本身来看，做个管理者毕竟更有面子。他今天本想随便说说，使个以退为进的招数，没想却让赵总认真地听了去。到了这步田地，解释，似乎已经变成一件很滑稽的事了。郭文超有一种覆水难收的感觉，他的面前分明已是一盘残局，想要杀出，已不容易。
他站起身来，垂着两手，有些落寞地说：“好吧。那我先走了，赵总。”
郭文超走到门口，轻轻带了一下把手，门，在他的背后慢慢关上了。
门内，赵康宁目送郭文超离去，听着他的脚步声渐渐消失在走廊尽头。他想转身回办公桌边，却忽然意识到自己手里还攥着个棋子，他看清那是一枚红方的“马”。他将视线缓缓地转向茶几，久久地盯着那张花梨木棋盘，寻思着该把这“马”放在哪里。

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蓝意技术有限公司研发部总监郭文超应该做出何种选择？
公司总经理赵康宁有该怎么做？
5位管理专家各抒己见——

[amandag]

go on

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“蓝意公司要正确把握知识性员工的特点，进行有效的管理。”
——卞华舵 远东控股集团董事副总裁

管理大师德鲁克说过：“知识工作者如果不知道自己相对于组织中其他人所具有的特殊性，就不可能被有效管理，也不可能发挥作用。”
蓝意公司在知识型员工的管理上正陷入困境：总经理赵康宁推行平衡计分卡受阻，对郭文超的任用和定位举棋不定；作为一名中层管理者，研发总监郭文超又像“风箱里的老鼠”，两头受气。所有这些状况，都是因为公司未能正确把握知识型员工“特殊性”造成的。
作为一个知识型员工密集的企业，蓝意公司要想走出困境，首先必须了解知识型员工的特点，改善管理方式和方法，从而加强管理的有效性。知识型员工独立性强。他们不惜黄条条框框的束缚，偏爱灵活的工作方式和宽松的组织分为，对他们激励的重点是唤起自主工作的动力，考核应偏重结果，淡化过程。因此，在推行平衡计分卡时，公司在各种考核指标的设计上应考虑这一特点，不能单靠在每一环节简单罚款，甚至以罚代管俩解决问题，否则会滋生逆反心理和对抗情绪。
知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性，一旦现在的工作没有足够的吸引力，他们会很容易地撞向其他公司，寻求其他职业机会。案例中研发部门的员工不断抱怨业务单子的技术含量低，以及林晓风等人的“此处不留爷自有留爷处”的强烈反应，正说明明这一点。在这一方面，蓝意公司准备把业务装到高端卡上来，并要求市场部门根据公司战略多接一些高端卡业务，少接或不接低端业务，这对研发部的员工应该是一个利好消息。

[aqinag]

知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性，一旦现在的工作没有足够的吸引力，他们会很容易地撞向其他公司，寻求其他职业机会


同感

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对知识型员工的绩效评估难度大。具体表现在其工作过程难以监控，工作成果难以量化，价值难以度量。这一特点决定了不能以简单的绩效考核方法对知识型员工进行考核，赵康宁在推行平衡计分卡时，可以根据研发部的具体情况，对项目的进度进行分阶段考核，这样的考核效果要比传统的考勤更客观，更具战略导向性，也更容易让这些员工接受。同时要考虑长期激励和短期激励相结合，既要考虑行为和纪律考核，更要考虑思想的认同和价值观的融合。
知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成了其需求的多样性和不确定性，而且知识型员工间的个体差异性也很大，这些不确定性因素增加了管理的难度，很难用同意而行之有效的方法进行刚性约束。作为管理者应尽可能创造一种相对宽松的环境，制定政策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。
知识型企业的管理界限常常比较模糊。与床同制造业明显不同，知识型企业要经常组成跨职能团队完成任务，工作责任的边界是动态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术和营销又懂管理的复合型人才，这对郭文超无疑是一个挑战。
管理无定法，关键要有效。综上所述，对知识型员工进行管理，必须立足于知识性员工的特点，才能确保其有效性，对赵康宁来说，遵循以下三个原则是十分重要的。

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赵康宁引进了平衡计分卡系统以及相应的战略地图，从战略管理工具来讲不可谓起点不高，但由于缺乏沟通而实施艰难，且战略本身也乏善可陈。公司定位在高端市场，而营销部门却大量承接低端业务，这对公司长期利益的损害和对员工技能的损耗是不言而喻的。公司在高速发展的同时推进变革确实两难，这时更要一公司定位和战略为核心，并围绕着这个核心来制定员工发展、项目流程管理和战略管理工具等诸多层面的决策。要成为什么样的公司，就要有什么样的员工、什么样的流程管理和什么样的战略管理工具，还要有什么样的企业文化。蓝意公司的文化沉淀中充满人性，但自由过度、和谐泛滥，这可以从郭文超召集的部门会议的气氛等细节中看出，而依照该公司目前的战略和定位，这种风气必须扭转过来。
至于郭文超提出辞去部门总监，这是好事。像郭文超这样的管理人员，用其短而不用其长实在是不可取。他完全可以成为一名优秀的项目经理或技术总负责人，应为他不但不善于管理，而且对管理没有兴趣，何必让公司和他本人都痛苦不堪呢？赵康宁眼前要做的有两件事：一是与郭文超深入交换意见，就其今后工作安排听取本人想法；二是在其工作变动前后充分关注他的工作环境、思想变化。在员工管理方面，如果一名员工的工作调整和去留事关战略的成败，乃至公司执行力的提高，那么就看管理者的判断和勇气了。让合适的任用他最擅长的能力作最合适的事，才会产生最大绩效。
我所在的公司作为一家中等规模的工程咨询企业，遇到了并正在解决蓝意公司碰到的几乎所有问题。投鼠当然会忌器，但老鼠本身也是会碰坏瓷器的。“以人为本”没有错，就看我们怎么解读了，我觉得理解为“以人的权利为本”更合适。我们公司一方面为部门员工解决子女入学、父母就一等个性化需求方面的问题，另一方面也建立了比较严格的绩效管理体系，因为绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，也是最公正、最仁慈的方法。将一个不合格的员工留在不合适她的岗位上，不但是对公司不负责任，而且对他本人也是不负责任的。

[健者天行]

SolidGL(爱我中华) ( ) 信誉：99 2006-7-6 16:45:25 得分: 0

关心一下嘛．

忘记加一句，关心是把心关起来．让心为我所用就是宇宙间最高明的管理．

学习西方落后的管理科学来管理智慧无比的中国人，纯粹是自讨苦吃．对中国人来说，把心关起来，所产生的生产力实在是太恐怖了．

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同意，
就如微软中国前总裁唐俊，中秋送月饼，
他只是变化了一下，月饼不送给员工本人，而是快递给员工远方的亲朋好友，再加上一张MS的卡片，但效果就大不一样了。

这叫攻心，觉得对国人特适用。

[gushansanren]

等着看。。。。

[huitouren519]

太长了

[sbsrg3000]

想知后续,请明天晚上8:00整,由楼主继续为我们解说

[orcd]

接分

[健者天行]

管理不能千篇一律，特别知识型的，更要个性化，Google就是个好例子，
更多的自由，就会有更多的创造力。

特别是那些搞研发，
人家吃饭、睡觉、做梦时都常常在想问题，
但迟到几分钟就要扣钱，
加班往往不会有加班费，谁都会不平衡，
不能跟手工机械劳动都混为一谈的。

[rtur]

一是推行以项目制度必须首先得到大家的理性认同。知识分子的最大特点是只有理性认同才能执行有力，而郭文超本人对总经理赵康宁的管理意图并没有认同，他领导的部门员工更没有认同，因此推行平衡计分卡受阻是必然的。
二是制度设计本身必须科学合理。所谓“合理”，是指被管理者能够接受，一个有效的管理者不仅要考虑改变被管理者，更要考虑被管理者的工作特点和个性特征。本案中蓝意公司的考核内容和方法有待进一步完善。
三是要全员参与，上下联动。这是尊重知识，以人为本的具体体现，同时也会加强人们执行的自觉性。
建议赵康宁进一步加强与郭文超的深度沟通，赢得郭文超的理解，还要进一步在全公司范围内宣传，与一线员工进行一些非正式交流，赢得上下理解。只有如此，平衡记分卡才会顺利推行。同时，他需要协调研发部门和市场部门、财务部门、人力资源部门的关系，促进各部门之间的沟通协作。而对于郭文超来说，他需要提高管理意识和管理力度，自觉转变角色定位，并且要意思到自己不仅是技术专家更是项目管理者。

[rtur]

“总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。”
——康武平 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源副总裁

乍一看，蓝意公司面临的烦恼可真不少——新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等等，但细究下来，根子上的问题还是“人”的工作没做好。从案例中可以看出，蓝意公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦虑情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能；就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情况下，员工如何能安心工作、开拓创新？知识性员工有别于其他类型员工的一个最大特点就是，他们非常重视自我价值的实现，并追求自身能力的不断提高。如果他们看不到企业的发展与自己的个人发展有什么明确的关系，他们怎么会将个人的知识和才能毫无保留地贡献给企业呢？又怎么会主动响应新的变革举措，接纳像平衡记分卡这样的新管理体系呢？迷茫和焦虑知识他们的初期表现，接下来是失望和愤怒，到最后他们可能会拂袖而去，甚至投奔公司的竞争对手。
所以，总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。
我认为，建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，即一个有效整合人员管理架构的、多梯晋升的体系，使帮助蓝意公司解决目前问题的有效方式。这是因为，从职业发展与资格认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。在整合资格标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心能力时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发队伍的管理提供规范化和系统化的支持。
另一方面，从职业发展与资格认证体系的结果来看，当蓝意公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感受到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。
而对于研发总监郭文超，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为蓝意公司的技术灵魂人物，郭文超的能力和特长充分表现在技术方面，而不是管理方面。他不善于沟通，固执地以为光凭自己的技术就能“服人和带人”，他承受压力的能力不强，对赵康宁的用心栽培也不领情。由此可见，如果还是这样一个人放在研发总监的位置上，蓝意公司不仅多了一位平庸的管理者，而且还少了一名出色的技术专家，实乃得不偿失。
因此，赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。郭文超对管理宝座的唯一留恋是觉得做个管理者更有面子，因此，赵康宁应从这个角度出发，在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励体制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，比如：到了一定级别后可以配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等等。这样做将有利于在公司内形成一种尊重知识、尊重技术的企业文化，让知识型员工，特别是资深的技术人员感到被认可、被重视、被尊重。
如果能做到这些，郭文超这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。

[rtur]

抱歉有几天没更新了，有点忙，呵呵。晚上继续。

接下来是另几位的评论，值得一读，值得借鉴。

[LS_Winson]

这样做将有利于在公司内形成一种尊重知识、尊重技术的企业文化，让知识型员工，特别是资深的技术人员感到被认可、被重视、被尊重。

这个说的好

[broccoli]

UP

[PassionSource]

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