北京“润”到芝加哥:宝玉“滋润”成长的秘诀(程序人生访谈录)

CSDN 程序人生 2022-06-14 17:59:18

坚决不加班、抵制996?宝玉论他的程序人生以及如何用计算机解决生活中的问题。

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https://weibo.com/1727858283/LywMPycjO
宝玉关于管理:
@甩甩鸟哥很严肃 在微博(🔗 微博正文 )中提到的:“关于 Perf Review 中特别容易产生的一个分歧是,经理觉得你需要成长,你觉得缺的是机会。(具体参考原微博)”

就这个问题我和他在微信上有一些讨论,整理分享一下。

这个上下文是在绩效考评(Performance Review)的时候容易出现的一个常见分歧:绩效考评结果一般,员工觉得自己是因为缺少机会;经理觉得员工自身能力还不够,给机会也接不住,需要先提升自己能力才能给更多的机会。

站在各自的角度,都合理,员工希望成长,不给机会怎么成长。经理觉得你自己能力还不够,给你机会你也接不住。

我觉得这里经理的管理方法是有待提高的。

首先第一个问题就是绩效管理沟通的问题,也就是绩效的沟通不够及时。直接转帖一下我之前的微博(🔗 微博正文 ):

“年终绩效反馈有个很重要的原则就是“no surprise”,如果绩效有问题,平时就应该反馈到,设置正确的预期,并且帮助做出改进计划,而不是等到年终再给个差评或者好评(好评也应该平时就说)。另外和员工保持定期的一对一沟通很重要!”

第二,就是要多给员工机会,而且要给那种“跳一跳,够的着”的任务!

员工能力不够不能成为一个不给员工机会的理由,好的经理,要善于将复杂的任务进行拆分成简单的任务,给员工分配到有一点点挑战,但是又能达成的任务。

经理给员工分配任务,不要被《把信带给加西亚》这种鸡汤给误导了,觉得任务只要分配出去就坐等结果就完了,而事实不是这样的,作为管理者,指派任务要分成三步:

第一步:设定目标和期望。告诉员工这个任务的目标是什么?期望结果是什么?
第三步:得到结果,给员工奖励或者没有达到期望的结果对员工惩罚。

这里我跳过了第二步,因为很多管理者都会有意无意忽略了第二步,而第二步却是一个管理者日常管理工作中不可或缺的重要职责。

第二步:在任务的实施过程中,进行跟踪,随时提供必要的指导和支持!

前几天我分享了一个微博(🔗 微博正文 ),里面有一个小姑娘的设计文档,内容直观,版式漂亮。这个小姑娘毕业还不到一年,能完成这样的任务很了不起,比我刚毕业时强太多了。

但是在让她做这个任务时,她是没有能力独立完成的,这也没有成为不让她做系统设计的原因。

所以我首先我在内部做了如何做系统设计的培训,再提供了一个系统设计的文档模板,最后将一个大的系统设计其中一个小的模块交给她设计。那这样的话对她来说就是一个可以“跳一跳,够的着”的目标。

这就是分配任务的第一步:设定可行的目标

目标设定后,我跟她一起做了计划,然后每周定期跟踪一下进度,给她一些必要的指导,不至于卡在某个地方无法前进。

这是分配任务的第二步,对任务保持跟踪,了解任务进展情况,随时提供必要的指导,以避免执行偏或者阻塞在某小问题上影响整体进度。

最后她圆满的完成了设计文档了,虽然很多部分是借鉴自我提供的模板,但是在此基础上有不少自己的思考,并且让文档变得更加美观。所以在文档评审的会议上,我大大的表扬了她的成果,其他同事也纷纷表示了赞扬。我又将她的设计文档结果分享到了几个公司内部技术群组,让更大范围的人知道她做出的成绩。她对此也备受鼓舞。

这就是分配任务的第三步:让员工能在任务完成后,或得适当的奖励,可以是物质上的,也可以是精神上的,从而获得正向反馈,更愿意在后续的任务中努力投入。

第三,就是如何给员工分配合适的任务?

能给员工分配“跳一跳,够得着”任务的前提是了解你的员工,根据员工的不同阶段来采用不同的方法。这里我给@甩甩鸟哥很严肃 推荐的是SLII(Situational Leadership II) Model,根据这个模型,员工有四个不同的阶段:
D1阶段的员工能力弱但工作意愿强,
D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低,
D3阶段的员工能力中等或强,但工作意愿不定,
D4阶段的员工能力强且工作意愿高。

对于四个阶段员工,管理方式要有不同:

D1阶段的员工多半是刚毕业的员工,有激情,但是能力不足,就需要 Directing 直接指导,告诉具体的方法

D2阶段的员工多半是刚工作时间不长,激情被消磨,技术也还没成长,就需要多 Coaching 辅导,不仅要告知方法,还要适当激励

D3阶段的员工已经有一定的工作经验,但是激情不足,这时候不需要具体技术上太多指导,更多的是需要多多 Supporting 支持,给予激励,激发他们做事的热情

D4阶段的员工不仅有能力,还有做事的激情,基本上是最省心的,只需要 Delegating 授权他们做事就够了,切忌像对待D1/D2阶段的员工一样进行微观管理!

D4阶段的员工,也不能放手不管,需要注意让他们的目标和团队的目标保持一致,否则会很麻烦!

另外特别要注意的是:员工的阶段是动态变化的,D4阶段的员工在换到一个新的领域,比如优秀的工程师转管理岗,会重新变成D1和D2阶段。

所以要识别出你的员工处于哪一阶段,才能针对性的给出最佳的管理方式。

最后,怎么去帮助员工成长而不会觉得是在PUA ta呢?

很多时候经理是想帮助员工成长,但是员工觉得经理不过是在PUA他们。

这里面的一个关键是要build trust,通过日常的沟通,让员工觉得你是在真心帮助他们成长,这种信任需要时间,需要对员工的尊重,需要一起经历一些事情。

除了Build Trust,还要set right expectation,给员工设置好合理的期望。有些员工的自我认知是不客观的,他们并不能意识到自己能力有问题,需要在一些事情发生后及时的沟通,“就事论事”的告知他们这样的结果和做事的方式是不够好的,让他们自己意识到自己能力不够,这样在绩效沟通时就会容易很多!

最后总结一下:

员工能力不够,不代表无法给他们有挑战的机会,而是要识别他们所在的SLII Model阶段,设置“跳一跳,够得着”的任务,在任务的执行中给他们指导和帮助,在任务完成后给相应的奖励!日常还要和员工build trust,set right expectation,这样员工才不会觉得你是在PUA他们![doge]

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问:在芝加哥的公司工作和以前国内的公司工作有区别么?
宝玉:...另外一个不同的就是在对于年龄和性别的歧视上面,在中国你是实实在在能感受到的, IT 环境,我觉得对女性不是那么友好,包括我有时候发现我自己以前在国内做管理的时候,有时候说了一些冒犯的话,我自己现在想起来我觉得也很不好意思,但是当时不觉得。因为整个环境可能就是有点那样子。 但是我现在在这边,招聘大家不会看你年龄,我当时在美国找工作的时候,我已经35岁了,然后找工作,也就顺利的找到一个工程师的职位,没有人说你现在多大了,没有人会问这个问题。

...我团队也有两个女性工程师,而且她们都是非常优秀的。

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:数学,工程力学都是很高深的。为什么要去做编程呢?
宝玉:
对这是个好问题。前几天我正好在微博上看一个老师写的微博,他就说你大学毕业之后,其实要依赖于你的自制力去做一些事情。对我个人来说的话,我其实自制力不算是很好的,比如说比较贪玩,我小时候所以学习成绩不太好,后来就是说我如果要继续在工程力学的话,我就需要依赖我的自制力来,我才能取得一定的学术成就。

但是我发现另外一个事情,我对计算机对编程是真的是热爱,当热爱一件事情之后,就不需要靠自制力了。 我一直到现在连续很多年,我每天下班之后就把工作的事情忙完,如果孩子睡了之后,我有点自己的时间,我会花一些时间来写程序。 就是纯爱好,不需要有人来催我、来逼我就可以写,这种 ‘热爱’ 是能让我产生这种持续的动力。

但如果说我还是继续做工程力学的话,我就要靠我的自制力了,对我来说是很有挑战的。而现在我不需要靠自制力,我每天可以做很多我觉得很喜欢,很有意义的事情。

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