北京“润”到芝加哥：宝玉“滋润”成长的秘诀（程序人生访谈录）

[CSDN 程序人生]

坚决不加班、抵制996？宝玉论他的程序人生以及如何用计算机解决生活中的问题。

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[SoftwareTeacher]

问：数学，工程力学都是很高深的。为什么要去做编程呢？
宝玉：
对这是个好问题。前几天我正好在微博上看一个老师写的微博，他就说你大学毕业之后，其实要依赖于你的自制力去做一些事情。对我个人来说的话，我其实自制力不算是很好的，比如说比较贪玩，我小时候所以学习成绩不太好，后来就是说我如果要继续在工程力学的话，我就需要依赖我的自制力来，我才能取得一定的学术成就。

但是我发现另外一个事情，我对计算机对编程是真的是热爱，当热爱一件事情之后，就不需要靠自制力了。 我一直到现在连续很多年，我每天下班之后就把工作的事情忙完，如果孩子睡了之后，我有点自己的时间，我会花一些时间来写程序。 就是纯爱好，不需要有人来催我、来逼我就可以写，这种 ‘热爱’ 是能让我产生这种持续的动力。

但如果说我还是继续做工程力学的话，我就要靠我的自制力了，对我来说是很有挑战的。而现在我不需要靠自制力，我每天可以做很多我觉得很喜欢，很有意义的事情。

[SoftwareTeacher]

问：在芝加哥的公司工作和以前国内的公司工作有区别么？
宝玉：...另外一个不同的就是在对于年龄和性别的歧视上面，在中国你是实实在在能感受到的， IT 环境，我觉得对女性不是那么友好，包括我有时候发现我自己以前在国内做管理的时候，有时候说了一些冒犯的话，我自己现在想起来我觉得也很不好意思，但是当时不觉得。因为整个环境可能就是有点那样子。 但是我现在在这边，招聘大家不会看你年龄，我当时在美国找工作的时候，我已经35岁了，然后找工作，也就顺利的找到一个工程师的职位，没有人说你现在多大了，没有人会问这个问题。

...我团队也有两个女性工程师，而且她们都是非常优秀的。

[SoftwareTeacher]

https://weibo.com/1727858283/LywMPycjO
宝玉关于管理：
@甩甩鸟哥很严肃 在微博(🔗 微博正文 )中提到的：“关于 Perf Review 中特别容易产生的一个分歧是，经理觉得你需要成长，你觉得缺的是机会。（具体参考原微博）”

就这个问题我和他在微信上有一些讨论，整理分享一下。

这个上下文是在绩效考评（Performance Review）的时候容易出现的一个常见分歧：绩效考评结果一般，员工觉得自己是因为缺少机会；经理觉得员工自身能力还不够，给机会也接不住，需要先提升自己能力才能给更多的机会。

站在各自的角度，都合理，员工希望成长，不给机会怎么成长。经理觉得你自己能力还不够，给你机会你也接不住。

我觉得这里经理的管理方法是有待提高的。

首先第一个问题就是绩效管理沟通的问题，也就是绩效的沟通不够及时。直接转帖一下我之前的微博(🔗 微博正文 )：

“年终绩效反馈有个很重要的原则就是“no surprise”，如果绩效有问题，平时就应该反馈到，设置正确的预期，并且帮助做出改进计划，而不是等到年终再给个差评或者好评（好评也应该平时就说）。另外和员工保持定期的一对一沟通很重要！”

第二，就是要多给员工机会，而且要给那种“跳一跳，够的着”的任务！

员工能力不够不能成为一个不给员工机会的理由，好的经理，要善于将复杂的任务进行拆分成简单的任务，给员工分配到有一点点挑战，但是又能达成的任务。

经理给员工分配任务，不要被《把信带给加西亚》这种鸡汤给误导了，觉得任务只要分配出去就坐等结果就完了，而事实不是这样的，作为管理者，指派任务要分成三步：

第一步：设定目标和期望。告诉员工这个任务的目标是什么？期望结果是什么？
第三步：得到结果，给员工奖励或者没有达到期望的结果对员工惩罚。

这里我跳过了第二步，因为很多管理者都会有意无意忽略了第二步，而第二步却是一个管理者日常管理工作中不可或缺的重要职责。

第二步：在任务的实施过程中，进行跟踪，随时提供必要的指导和支持！

前几天我分享了一个微博（🔗 微博正文 ），里面有一个小姑娘的设计文档，内容直观，版式漂亮。这个小姑娘毕业还不到一年，能完成这样的任务很了不起，比我刚毕业时强太多了。

但是在让她做这个任务时，她是没有能力独立完成的，这也没有成为不让她做系统设计的原因。

所以我首先我在内部做了如何做系统设计的培训，再提供了一个系统设计的文档模板，最后将一个大的系统设计其中一个小的模块交给她设计。那这样的话对她来说就是一个可以“跳一跳，够的着”的目标。

这就是分配任务的第一步：设定可行的目标

目标设定后，我跟她一起做了计划，然后每周定期跟踪一下进度，给她一些必要的指导，不至于卡在某个地方无法前进。

这是分配任务的第二步，对任务保持跟踪，了解任务进展情况，随时提供必要的指导，以避免执行偏或者阻塞在某小问题上影响整体进度。

最后她圆满的完成了设计文档了，虽然很多部分是借鉴自我提供的模板，但是在此基础上有不少自己的思考，并且让文档变得更加美观。所以在文档评审的会议上，我大大的表扬了她的成果，其他同事也纷纷表示了赞扬。我又将她的设计文档结果分享到了几个公司内部技术群组，让更大范围的人知道她做出的成绩。她对此也备受鼓舞。

这就是分配任务的第三步：让员工能在任务完成后，或得适当的奖励，可以是物质上的，也可以是精神上的，从而获得正向反馈，更愿意在后续的任务中努力投入。

第三，就是如何给员工分配合适的任务？

能给员工分配“跳一跳，够得着”任务的前提是了解你的员工，根据员工的不同阶段来采用不同的方法。这里我给@甩甩鸟哥很严肃 推荐的是SLII(Situational Leadership II) Model，根据这个模型，员工有四个不同的阶段：
D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，
D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低，
D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不定，
D4阶段的员工能力强且工作意愿高。

对于四个阶段员工，管理方式要有不同：

D1阶段的员工多半是刚毕业的员工，有激情，但是能力不足，就需要 Directing 直接指导，告诉具体的方法

D2阶段的员工多半是刚工作时间不长，激情被消磨，技术也还没成长，就需要多 Coaching 辅导，不仅要告知方法，还要适当激励

D3阶段的员工已经有一定的工作经验，但是激情不足，这时候不需要具体技术上太多指导，更多的是需要多多 Supporting 支持，给予激励，激发他们做事的热情

D4阶段的员工不仅有能力，还有做事的激情，基本上是最省心的，只需要 Delegating 授权他们做事就够了，切忌像对待D1/D2阶段的员工一样进行微观管理！

D4阶段的员工，也不能放手不管，需要注意让他们的目标和团队的目标保持一致，否则会很麻烦！

另外特别要注意的是：员工的阶段是动态变化的，D4阶段的员工在换到一个新的领域，比如优秀的工程师转管理岗，会重新变成D1和D2阶段。

所以要识别出你的员工处于哪一阶段，才能针对性的给出最佳的管理方式。

最后，怎么去帮助员工成长而不会觉得是在PUA ta呢？

很多时候经理是想帮助员工成长，但是员工觉得经理不过是在PUA他们。

这里面的一个关键是要build trust，通过日常的沟通，让员工觉得你是在真心帮助他们成长，这种信任需要时间，需要对员工的尊重，需要一起经历一些事情。

除了Build Trust，还要set right expectation，给员工设置好合理的期望。有些员工的自我认知是不客观的，他们并不能意识到自己能力有问题，需要在一些事情发生后及时的沟通，“就事论事”的告知他们这样的结果和做事的方式是不够好的，让他们自己意识到自己能力不够，这样在绩效沟通时就会容易很多！

最后总结一下：

员工能力不够，不代表无法给他们有挑战的机会，而是要识别他们所在的SLII Model阶段，设置“跳一跳，够得着”的任务，在任务的执行中给他们指导和帮助，在任务完成后给相应的奖励！日常还要和员工build trust，set right expectation，这样员工才不会觉得你是在PUA他们！[doge]

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